摘要：本文以会议中心十年走过的历程，从个人的角度出发对领导层的决策进行了分析，认为有四个方面的成功点。1是为下属四个部门提供了一个灵活与相对独立的发展环境；2是逐步统一了内部的思想理念，带动中心的整体发展。认为一个大的部门要整体得到发展，首先应该在理念上形成一个整体，拥有同样的价值观，从而在社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识等方方面面达成统一；3是坚持了经济效益与社会效益相结合的工作准则。认为坚持社会效益是应该的，是会议中心的本分；坚持社会效益是会议中心必须的，是不得不做到的；坚持两个效益，是会议中心自愿的；4是有一个步伐一致的领导班子。
会议中心从成立到现在，这十年来逐步发展壮大，我认为主要得益于以下四个方面：
一、得益于在会议中心创建了一个灵活与相对独立的发展环境。
1999年学校决定以勺园、百周年纪念讲堂、对外交流中心三家为基础组建会议中心。成立初期，我们几位主任就开始研究如何管理会议中心、如何领导这支队伍，当年“整合”这两个字经常在主任办公会上被提出，并几次列为专题进行讨论。平心而论，单就“整合”而言，只要我们开个会，做个决定把三个部门硬捏到一起，这个整合工作就算完成了，但是这种整合一定只是形式上的统一。要做到真正的统一，不仅要统一部门管理、行政、工作体系，还要统一用人、劳资、休假、财务、制度等各方面，同时更要保证在整合之后，使三个部门都能保持甚至取得更快更好的发展，这是一个需要慎重对待的问题。
在成立初期，会议中心是以勺园为基础的，讲堂和交流中心还在起步阶段，大多时候会议中心花的是勺园的钱，用的也是勺园的行政人员。如果把勺园的企业文化和各种机制制度推广到其他两个部门，可行性有多大？
首先从工作内容来看，勺园以住宿、餐饮为主，讲堂重在文化、艺术类演出，而交流中心则立足于会议承办和对外学术交流。这三个部门在工作业务发展上是相对独立的。
从发展基础来讲，会议中心成立之时，勺园已经运营18年了，有了自己的企业文化和工作理念，积累了一定的经济基础，对本单位今后的发展方向也有一定的规划。交流中心刚从国际合作部剥离出来，正在进行重组；讲堂新招的人马，管理体系还在建设初期。由此可见，三个部门在发展基础上差距也很大。
在财务方面，勺园财务管理同企业相近，也比较成熟。交流中心采取的是项目制，因为每个项目都有其特殊性，所以结算方式同酒店餐饮企业大相径庭。
还有在用人标准，业务要求，劳资待遇，休假制度等等。
这三个部门，工作重点不一样，发展方向也不同，经济基础差别较大，立即就大整合，硬性推行统一模式似乎是不可取的。
现在，回顾过去这十年的整合之路，我认为中心推行的运行机制有以下成功点：
1、顺其自然，摸索前进。
在成立之初，如何使会议中心在北大站稳脚跟是当时最迫切的问题。我们第一步工作的重点，是要求三个部门首先把自身的工作做好，赢得学校和师生的认可，树立会议中心在校内的良好形象，扩大在学校的影响力。在这个思路的指导下，会议中心三个部门把生存和发展放在第一位，按照各自的工作特点和业务基础，努力寻求发展，在发展的基础上，顺其自然逐步摸索整合问题。这个战略我称之为“摸着石头过河”。如果当时没有认清形势，首先对各部门进行强制整合，所有部门的工作都会受到一定程度的束缚，丢失了发展的时机。
2、统一内部思想，增强认同感。
思想指挥行动。会议中心的整合，首先是从思想层面开始的。
（1），重视主任层面上的认同。会议中心是实行成本核算自负盈亏制度的，几位主任对自己负责的部门工作都十分上心，但是对于其他部门仅仅是关注而已，对于会议中心的整体建设在意识上相对比较淡漠。范主任十分敏锐地看到了这一点，从而决定必须首先从主任层面上推动整体认同感。他强调，会议中心几位主任要认识到自己首先是会议中心的领导，然后才是各部门的负责人；各位主任各负其责是必须的，但更要通过沟通合作，达到团结一致，把推动会议整体发展作为己任。在每月主任办公会上，几个主任不仅就各部门工作进行研究和探讨，同时也从思想上进行交流，最重要的是建立友谊和相互信任。
（2），加强中层管理骨干层面上的认同。主任层面的认同很重要，因为这是一个从上而下的过程；而这个从上而下的推动过程，主要是依赖于中层管理骨干层面的理解和配合。中层管理骨干是会议中心的中流砥柱，他们在一起组成了整个会议中心的框架，同时也是主任层面和基层工作人员之间的桥梁。我们以会议中心研讨会这个形式让中层管理骨干坐到一起，推动思想上的统一，从而在很宽的层面上加速会议中心形成凝聚力和向心力。
（3），表现形式上的认同。会议中心强调对内对外在表现形式上的统一。在文件上、标识上、语言上、行动上，会议中心的名字时刻提醒每个人，无论是讲堂还是交流中心，无论是勺园还是中关新园，我们都是会议中心的一分子。
3、灵活机动，不断推进。优良的整合不是一蹴而就的，它是一个一点一滴、慢慢融合的过程，这十年来我们逐步推进，凡是有利于整体利益的措施、机制、管理原则一旦成熟了就在会议中心全面推行。如：总体对外、上下行文、人事归总、财务统一、干部的任用等等。由于业务工作相差较大，时效性又较强，业务范围内的请示又充分体现了灵活性，可以不通过中心直接上报相关部门。
整合也是一个不断变化的过程。随着形势的不断变化，学校和社会对我们的需要也在不断更新。这就要求我们既要制定目标，坚定地实现，也要时刻反省、审视自身，结合现状不断进行有益的调整。既不能虎头蛇尾，半途而废，也不能一条路走到黑，孤注一掷。
会议中心的整合，用范主任的话来说，要看着现状发展，有的要统一，有的要各自发展。应该统一的统一，不应该统一的保持差异。在统一的大环境下有差异，在差异的现状下求统一，既摆脱了强制统一带来的束缚，也走上了整合之路。这十年来，会议中心的四个部门各自发展的很好，同时密切合作的程度越来越高，共同点越来越多，整合非但没有绑住会议中心的手脚，反而促进了它的发展。所以会议中心这十年来发展壮大，我觉得首先应该归功于会议中心采取的这个灵活的机制。
二、得益于逐步统一思想理念，带动中心的整体发展。
这十年来，会议中心一项明确的、主动的、坚决的措施是从提高中层管理人员素质入手，打造会议中心的总体文化和理念，逐步统一会议中心发展的指导思想，以此带动中心的整体发展。
刚刚我提到过，我们强调应该统一的要统一。那么首先应该统一的是什么？是思想。一个大的部门要整体得到发展，首先应该在理念上形成一个整体，拥有同样的价值观，从而在社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识等方方面面达成统一。
当年会议中心有400多员工，工作地点分三处，几年都见不到一面，开一次全体大会都会是件难事。因此，会议中心决定从各部门的中层管理人员抓起。我们的中层管理人员，因为来源于不同部门的不同岗位，相互之间也存在很大差异。大家的文化背景、工作环境不同，由此造成的经营理念、价值观点等都会不尽相同。那以什么来统一，用什么方式来统一呢。借助勺园暑期研讨会的经验，会议中心在03年以中关新园项目为题举行了暑期研讨会，这是两年多以来会议中心中层管理人员第一次坐在一起，感悟到我们是一家人。这次会议给我们留下很深的印象。
研讨会是个很好的形式。中心主任办公会对每年的研讨会都十分重视，从选题的针对性，到如何学习和开阔中层管理人员的视野，到中层管理人员是会议中心的中坚力量的认识等等。从如何提高中层管理人员的自身能力；到加强部门的管理能力；之后到创建品牌和企业文化，到坚持经济效益与社会效益等。从03年到现在，研讨会已经举办了六期。
我知道研讨会要占用大量个人的业余时间去翻资料，学新东西，写发言稿，有些同事觉得有压力。其实大家都一样的，我的文笔也不好，写个发言稿也很困难。但每年的研讨会给了我一个机会可以听听其他部门不同层次的人在干什么，他们的想法看法，对自己是很大的启发，我觉得很有收获。大家也回过头看看，通过这几年的研讨会的压力，你会惊讶地发现自己也提高了许多。
通过研讨会等交流方式，各部门中层管理人员对北大文化有了一定的认可，对彼此的工作有了更多的了解和认同，增强了中层管理人员的凝聚力，使大家在工作方向、思考方式上有了更多的融合，为各部门步调一致、推动工作进展打下了良好的基础。所以我觉得这是会议中心成功十年的第二个保证。
三、得益于坚持经济效益与社会效益相结合的工作准则。
关于社会效益和经济效益的关系该如何处理，我们已经专题讨论过了，大家也都有比较深刻的认识和见解。在过去十年里，会议中心一直对这两个效益的平衡比较重视，处理得比较好，这是使会议中心走向成功的关键之一。在这里我想更进一步谈一谈我对这个关系的理解，请大家批评。
对于这两个效益的关系，会议中心章程中是这样表述的：“坚持社会效益与经济效益并重的原则，区别不同的服务项目，恰当处理二者之间的关系”。
讲堂是这样表述的：即追求社会效益，又追求经济效益。社会效益优于经济效益。良好的社会效益和经济效益是我们追求的目标。
交流中心是这样规定的：在追求社会效益的同时注重经济效益。以社会效益优先于经济效益的原则，努力使两者达到有效的统一。
从会议中心的章程到2个部门的规定，我们可以看出，会议中心从一开始就非常重视这两者之间的关系。我没有调研过，对两个效益的是出于学校的要求还是范主任对学校设立会议中心这个单位的领悟。但是我认为，坚持2个效益是会议中心的自觉行为。
1、坚持社会效益是应该的，是会议中心的本分。从会议中心起步起就非常清楚，中心是北大的一部分，它起源于北大的支持，利用着北大的资源，继承着北大的传统，依托着北大的无形资产在运作和发展。学校因教学科研、文化活动交流的需要，修建了勺园、讲堂，英杰，并斥资十几个亿建了中关新园。我们既然拿了，用了，我们就要坚持为学校服务，这是责无旁贷的。这一点大家都很明白，我就不多说了。
2、坚持社会效益是会议中心必须的，是不得不做到的。关于这一点，我想先谈一谈会议中心在学校的定位。我们每个人都清楚，会议中心是北大的一部分。可是我要说的是，如果再往细里分析，就会发现，会议中心是北大的服务性部门，而不是保障性部门。什么是保障性部门？我认为，像餐饮中心、水电中心，这些是保障性部门。它们是整个学校正常运行的基础和保障。如果餐饮中心哪天不开餐，就是学校的头等事件，因为几万人没饭吃，是不得了的一件事。像水电中心，停水停电几分钟也要事先通报给学校。学校依赖于它们，时刻离不了它们。换言之，它们对于学校有垄断性优势。
但是我们不一样。我们是为学校进行服务的，有了我们，学校更方便，可是没有我们，学校照常运转，因为我们的服务有替代品。除了讲堂有一定的独一无二性之外，勺园不开餐，有别的餐厅；中关新园不住宿，有博雅酒店、友谊宾馆，同样的，交流中心不服务，有办公楼，有经院的会场。有了替代品，我们就要与别人进行竞争，我们就一定要比别人做的更好，才能在北大立稳脚跟。所以坚持社会效益，对于我们的生存和发展具有一定的必要性。只有我们为学校服务好了，才会得到学校的认可，才会获得中关新园这一项目，才能实现经济效益。这是我想说的第二点，坚持社会效益、坚持两个效益的结合不止是因为应该，而且因为这是必要的，不得不做的。
3、坚持两个效益，是会议中心自愿的。我们坚持2个效益，因为这是应该的，必须的，同时也是我们愿意的，因为我们也从中获得了很大收益。这个收益并不是体现在哪顿饭多赚了多少钱，哪个客人多住了几天房，而是体现在，我们得到了学校各部门和广大师生的认可，在北大确立和巩固了会议中心的地位，为会议中心争取到了长足发展的空间。
学校的餐厅不少，校领导却把勺园当自家的后厨，频频在这里举办家宴；附近设施好的会场也很多，可是就是有些学者在交流中心开会感觉踏实，等等。这种社会效益带来的优势，是雄厚的资金或者丰富的工作经验所无法比拟的。即使其他的单位在硬件与我们持平甚至超越我们之后，我们仍然在竞争中保持有优势地位，这就是坚持2个效益为我们带来的巨大收益。所以我认为，坚持社会效益，坚持两个效益相结合，也是我们十年来成功的关键之一。
四、得益于一个步伐一致的领导班子。
会议中心的领导班子，几位主任本身，无论是从工作岗位和性质，文化背景和性格等等方面来说，都存在着一定差别。尤其是在统一为会议中心之前，勺园、讲堂、交流中心在各自的工作环境下已经独立运转了一段时间，企业文化已经基本形成，管理系统已经初步建立，所以在统一之后，不可避免地会在很多方面存在差异，比如管理方式、激励制度、思维方式、用人标准等等。把这样几位领导融合到一起，组成一个新部门的领导班子，尤其是这中间还存在既竞争又合作的工作关系的时候，领导班子的团结一致是一个至关重要的问题。十年中会议中心的领导班子一直坚持求大同、存小异，互相包容谅解，彼此监督激励，虽然在细节上也存在不同意见，但是整体上保持步调一致，从而保证了会议中心的发展和壮大，为会议中心的稳定和可持续发展打下了稳固的基石。虽然我最后才提到这一点，可是我个人认为这一点的重要性同以上几点是一样的，而且是根本性的，是我们这一班人的共同感觉。
以上就是我今天要谈的几点。最后我想说的是，这十年来，会议中心在灵活的机制下，以思想统一行动，坚持两个效益的结合，坚持团结和发展，取得了长足的进步。会议中心的成功是我们700多位员工共同奋斗的成果，是我们每一个人的成功。作为会议中心的一名领导，在这里我要向大家表示感谢，作为会议中心的一位员工，能与大家共事，我觉得非常荣幸。
