执行是一个既古老又年轻和常青的话题，说它古老，是因为从人类诞生和开始活动的那一天起，人类就开始的了执行，早在几千年前，我们的老祖宗就开始讲执行的重要性；说它年轻，是因为执行作为管理学领域中的一门学问， 2003年才开始传入中国并在中国企业界掀起一股热潮、以至于中国企业界把2003年称为“中国企业执行年”。热潮之后，中国企业执行力水平和现状如何呢？据统计：中国企业只有3%左右具有良好的执行力，97%左右的企业执行被打了折扣，大多数企业的执行力水平在50%左右。

    而21世纪将是文化竞争和执行力取胜的世纪，文化竞争和执行力取胜的时代已经来临。

    这次我们把研讨主题确定为“如何正确认识和切实提升管理干部的执行力”非常及时也非常必要。我相信会取得良好的效果，因为我们没有一味赶潮；因为我们在把执行力作为管理系统工程中的一个专题在组织研讨，是以前若干专题的延续，延伸。这一点从我们的前几次的研讨主题可以看出：包括如何做一名合格的管理者；合格管理者应具备那些素质；出精品，创品牌等。

    本文想与各位一起探讨的就是：中层管理者应该如何提高执行力？（以期通过执行者角色定位达到更好地提升执行力的作用。）

    中层管理者应该如何提高执行力？

    那么，什么是执行，什么是执行力呢？在探讨如何提高之前，我们必须要把两者的概念弄清楚。

    执行，从字面意思来讲，执行是朝着一个目标，执著地行动并达到结果的行为。换句话讲，执行就是如何完成任务的学问。执行就是将想法变成计划、目标和战略并将其落实到实处、变成结果的过程。

    什么是执行力？ 从执行的概念推导：执行力即设计、实施、跟进、控制、推动执行过程达到预期结果的能力。

    具体地讲：执行力即履行岗位职责的能力。就中层干部来讲，是拟定和履行责任目标的能力，履行的好，应该说执行力就强，反之就不强。

    接下来我们再重点讨论如何提高的问题。

    第一、中层管理者要弄清楚自己的角色定位：

    中层管理者就是中层执行者。如果把一个企业比做一个人，高层领导者就是脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是高层的“替身”，有人说：中层管理人员就是企业的“腰”。组织中高层更多的是关注企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行的细节更多的集中在中间（部门经理）层面和中基（主管、组长、员工）层面上。中层管理者是执行中的关键角色。要扮演好这个角色应该作到10个“者”：（或者说要扮演好十种角色，确切地说，十种角色容于一身）

    1、高层决策的参谋者

    中层要参与协助，包括收集信息、提供情报、提出意见和建议等。

    2、高层指令的传达者

    中层要要将决策一指令的形式准确无误、不折不扣地传递给执行层面。

    3、部门工作的主持者

    4、部门执行的指挥者

    5、下属工作的指导者

    6、部门员工的激励者

    你会鼓动，员工就会主动，你善激励，员工就会积极。

    7、执行过程的协调者

    8、部门工作的操作者

    9、执行过程的监督者

    10、部门情况的汇报者

    第二、中层执行者角色应具备的能力和素质

    作为中层执行者，要确保执行力，应该修炼11种能力和素质：

    领悟能力。做任何一件事情以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来会事倍功半，前功尽弃。悟透一件事胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

    计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按轻重缓急列出计划表，然后分配部属来承担，自己负责掌控及未来发展等重要工作。

    指挥能力。为了使部属更好地执行计划，适当的指挥是必要的。要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥，而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升责任感。

    控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。控制不能操之过急也不能力度不足，过严会使部属口服心不服，过松会使执行打折扣。

    协调能力。实际上，中层管理者的大部分时间都花在协调工作上，不仅包括上下级，部门与部门之间的协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手或者说是合作伙伴之间的协调，任何一方协调不好都会影响计划的执行。最好的协调方式和结果就是共赢。

    授权能力。任何人的能力都是有限的，中层管理者不能事事亲历亲为，而是明确自己的指责就是培养下属共同成长，为下属的成长创造机会部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，部属和部门全体同仁的努力，肯定胜过自己一个人瞎忙，部属和员工得到了激励，部门的执行力不会打多大的折扣，自己还可以做更重要的工作。

    判断能力。判断能力对中层管理者来说非常重要。组织经营管理错综复杂，常常需要部属去了解事情的来龙去脉等一手材料，然后组织部属讨论，最终提出解决方案。化危机为转机、良机。
创新能力。中层管理者要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还是时时、事事都要有创新意识，这需要不断地学习，不断地从工作过程本身发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。创新是无极限的，惟有创新，才能生存。

    领导能力。对于上司来讲，中层管理者是助手，对于下属来讲，中层管理者是领导。中层管理者带领下属完成任务的过程，其实也就是对部门员工实施领导的过程。因为要提高部门的执行力不是靠经理一人能完成的，而是要靠带领部门所有员工共同努力才能完成。说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。其一是用人，用人所长，容人所短；其二是激励，解人之难，记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。

    指导能力。当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，命令简单授权，更不能是“俯视”。管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定最终的管理绩效，从某种程度上讲，“指导力”就是管理者自身的执行力！

    沟通能力。在一个组织当中，中层管理者处在中间阶层，上要面对领导，下要面对部下，既要上传，又要下达。在执行过程中，中层管理者的沟通频率是最高的，在一定程度上讲，中层管理者的执行就是沟通。因此，中层管理者必须具备卓越的沟通能力。具备了这种卓越的沟通能力，工作就会得心应手、八面玲珑。反之，工作就四处碰壁、上下受阻。可以说，具备了这种卓越的沟通能力，一定是一个高效的执行者。

    第三，要创建一支具有优秀执行力的团队

    中层管理者除了要扮演好十种角色，修炼11种能力和素质外，非常重要的一点就是，要创建一支具有优秀执行力的团队。只有这样，部门才称得上具有良好执行力的部门，部门负责人才称的上具有良好执行力的中层管理者。当然要想做到这一点，就要加强学习和修炼，努力扮演好十种角色，提升11种能力和素质。

    总而言之，作为中层管理者，如何提升执行力，我想我们是知道如何做了，即理论上更加清晰了。在知行观方面朱熹曾有过这样的论述：“论先后，知为先；论轻重，行为重。”“义理不明，如何践履？” 道理还不清楚，怎么能实行呢？。同时他认为知行比较，行更为重要。学习道理的目的就在于行，不行就是跟没学一样， 因此，他说：“工夫全在于行上。”全在于个人的行为上。

    所以，我以为，我们在解决了知的问题后，接下来就应该去实践了。即所谓“实践，认识，实践”的过程

    然而，我们也必须看到，提升执行力不是目的，我们的目的是通过执行力的提高，更好地完成我们各自的工作任务，任期责任目标。包括继续出精品，创品牌，继续创一流的服务。

    在即将结束全文的时候，请允许附上两个案例，或许能引发大家更多的思考。

    案例：

    任期责任目标：一、坚持定位，认真履行职责，在保证为学校主体服务的同时，坚持社会效益经济效益并重的原则，在两者冲突的时候，经济效益服从社会效益。

    案例一、接全球公共政策高级培训班，更贴近为学校主体服务，单纯经济效益降低了，但应该说在坚持定位的基础上实现了共赢和多赢。

    任期责任目标：二、在坚持定位基础上积极履行前厅部第一职责：销售客房，创最佳效益。

    案例二、具体措施：执着坚持实行前厅部绩效考核，且把指标定在2500万元。结果：截止至06年12月31日，房费营业收入指标达到2578万元（04年为2384万元；05年为2478万元），再创历史新高。感谢所有为此付出努力的人们！

    写在结尾的话：

    作为第一组组长，虽然已是过去时，但大家的精彩发言仿佛还时时萦绕于心，本文不是本组发言的归纳，而是一家之言，仅供大家讨论。最后，再次对领导的信任和组员同志们的支持配合表示我本人由衷的谢意。