一个企业或产品运作成功与否，需要经过艰苦卓绝的过程，但即便这样，每年的淘汰率还是很高。这其中包括战略定位和战术整合等在内的宏观把握层面的营销力很关键，但执行力更重要。
所谓执行能力是指将战略转化为业务结果的有效性，包括：质量、灵活性、持续性、稳定性等。提高企业执行力的基础是进行人员管理、组织管理和文化管理。
名的《财富》杂志认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”;“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略,而是缺乏有效的执行”。如何才能发挥组织的执行能力正在变的越来越重要。
执行力低下已经成为企业管理中最大的黑洞,它们经常表现为:
1、不能将好的思路落实于具体执行时间表上,导致好的计划与策略形成空谈;
2、工作安排不到位,执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感;
3、执行过程马马虎虎,得过且过,敷衍了事。
因此我们说,企业要想在竞争激烈的市场中赢得一席之地,关键在于执行。企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业文化理念、经营理念,实现阶段性经营目标上大打折扣；更重要的是削弱了干部、员工的斗志,破坏了工作氛围,影响了企业的整体利益，长此以往，它将会断送企业的事业。
一个组织中，执行力的形成主要取决于以下五个因素：
一、战略
战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单——为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。
战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是许多战略最终却以失败告终，这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。
二、方案
对管理者来说，制定一个有意义的战略是件重要的事情。但更大的挑战还在于：如何有效执行你的战略？换句话说，管理者怎么才能让员工卖力地工作，应该用什么方法推动员工的激情？
世界上根本不存在所谓的的复杂的战略,存在的只是对一项战略的复杂认识。一份优秀的战略计划就是企业所希望采取的一系列行动，他就像是一副描述清晰的行军路线图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。由此可见，确定一个具有执行性的战略方案有时候比设计战略本身更为重要。
三、渠道
执行是一个系统化的流程，它包括对策略的制订、实施、跟踪以及责任的具体落实，包括对企业组织能力的评估、对执行的相关资源进行有效配置，以及为提高企业执行能力以适应竞争战略挑战的实际流程和机制。
当前的企业实践中,从生产、管理到销售的各个层面,专业化的培训确实是缺乏的,但影响执行的真正难点却不是激励不足、知识或技能欠缺、监督不力、方法错误,也不是缺乏敬业精神，而是这些企业的组织结构没有跟上市场的发展变化。
执行是在人性的基础上建立科学的运作流程,同时设立目标与评估标准、明确奖惩规则,透过组织结构内外部的检查互动,推进人员的奖优罚劣及优升劣汰,提高执行的速度与品质,确保目标的完美达成。
四、制度
在商业竞争中，未必一切都是好的，危险随处可见，并且经常突如其来。因此随时对执行进行控制，成为了管理者们必要研究的一门课题。但是，面对危机时的管理绝对不是一些心怀叵测的人认为的那样：只有当危机出现后才开始的所谓管理。危机即是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”，也是在风雨飘摇的时刻在钢丝上的游走。
企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，没有了执行，企业的发展也不过是海市蜃楼，昙花一现，所以研究企业执行力是企业必须坚持的一个课题。执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。
然而在现实中，在具体工作环节，有时不是不想执行，而是无法执行。作为一个企业，建立健全执行力系统化的制度，掌握执行力多层次的渗透与平衡，使各级组织和单位都能明确各自执行力的重点和难点。同时，理解各级执行力之间互相依存、相互支持的统一与分层的辨证关系，才是实施、提高执行力最难且最基础的工作之一。
五、文化
许多管理者都已经十分清楚地认识到，执行力是左右企业成败的重要力量,也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化,完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
21世纪企业之间的竞争,根本是企业文化的竞争。企业文化作为一种社会力量,随着知识经济的发展,对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用。谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
然而，在现实中，那些伫立于巅峰的企业毕竟是少数，我们发现更多的是缺乏执行力的企业。显然，导致这些企业执行力不彰的原因是多方面的，既有制度方面的问题，如激励制度、督导制度、考核制度等的不完善，也有管理者和执行者本身的问题，如能力欠缺、责任心不强等。但如果深入分析，我们就会发现最重要的在企业内部没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件无关痛痒的事情。
企业的管理者们已经不能沉溺于过去或现有的成功之中了，他们必须不断扬弃过去、超越自己、追求卓越，才是企业文化创新和文化力量的源泉，而最终的竞争优势，在于一个企业的执行力，它才是诠释企业文化的唯一途径。
在谈论执行力问题的时候，我们不能忽视领导者在其中所扮演的重要角色。下面列出了领导者的七条基本行为，他们组成了执行的第一要素：
◆ 了解你的企业和你的员工
◆ 坚持以事实为基础
◆ 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
◆ 跟进
◆ 对执行者进行奖励
◆ 提高员工能力和素质
◆ 了解你自己
我们都知道，执行力是个动态循环，没有一个组织可以保证它的执行力永远最好，它要因环境不同、组织异动、流程变化和人员更迭做适度的调整、探索与转型。所以领导者要全心投入到组织的执行中，没有执行力，策略永远不会变成组织的绩效。让策略有效执行是领导者必备的能力，优秀的领导者，必定能从组织运作的系统中找出问题的症结，并且快速调整自我心态与脚步，主动相应及面对。他们知道，组织要有卓越的执行力必须注重团队的运作，即使个人能力再强仍无法承担组织的全部事务，惟有借助团队的力量才能获得卓越的执行力。
2、“执行”具体要求是什么
作为一家以执行为本的企业，他的职责就是让正确的人在适当的时候做好正确的事。这并不是一个简单的问题。企业招聘到员工，不是要他来休息的，而是要工作。所以“人才”一词应当包括两层涵义，一是要先有人后有才，这个才是才华的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有财，这个财是财产的财，也就是说，我们要合理地使用人才，要有效地整合人力资源，让正确的人做正确的事。
3、“执行”对管理干部以为着甚么；具体要求是什么？
如何把工作落到实处，对于任何管理者而言都是一件特别难的事情。在战略已设定的情况下企业成败的关键就在于执行。执行是什么？一句话，执行就是管理。准确地说，管理是一个日常和直接的行为，管理者和被管理者只有在一起，才能实施所谓的管理。高层领导和主管对于员工的日常行为是没有直接影响的，只有通过管理者——一线经理来产生影响。在目前这种知识经济、体验经济的环境下，组织结构越来越扁平化、资源基本向一线部署，组织关注的焦点应转向基层管理人员和一线经理。让我们来看看索尼公司的例子把。
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一,它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。索尼公司在开始就有“索尼精神”的有关守则。索尼精神首先强调索尼公司是开拓先锋，从不模仿别人。索尼的宗旨是永远向未知的领域进军，虽然"先锋的路崎岖而艰苦，但是索尼人会永远亲密和谐地团结在一起，因为参与创造发明是一种享受，贡献个人的聪明才智达到预定的目标，更加光荣。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极致，这就是索尼最伟大的合力。"这其实也就是索尼精神的核心内容，它强调了三个方面：一是甘当先锋，善当先锋，"做别人没做过的事情"，永远在未知的领域率先开拓，并率先取得成功；二是团结协作，温暖和谐地相处；三是以"人"为本，任人唯才，充分发挥每个人的聪明才智，积极挖掘每个人的潜能内力，达到最大功效。 索尼公司就是牢牢抓住这三个方面，不断努力，从不偏移，才由一个小小作坊发展壮大为世界级的"先锋霸主"。 而索尼精神的根本还是在于"人"。只有管理好"人"，利用好"人"，教育好"人"，培训好"人"，才可能团结一致，精神合作，朝人所未至的未知领域开拓，并取得满意的成果。应该说，索尼公司这种充分尊重每一个人，积极用好每一个人，耐心引导每一个人，不断督促每一个人的做法，值得众多企业或公司引以为参考。从索尼的案例中我们可以看到，无论公司采用哪一种用人的策略，最重要的是找到能够执行的人，他们对于公司战略目标的实现起着至关重要的作用。
执行组织的三大核心流程：
一、人员流程
在执行组织的三大流程中，我们可以看到，人员流程最为重要，因为企业毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。
人员流程包括选人、育人、留人、用人、激励人、培训人等方面。执行力的首要关键是选好人，选好人就意味着企业成功了一大半。要选好人，既要建立领导层培养渠道，又要建立人才培训体系。在人才培养上，要建立人才梯队结构。在用人方式上，一定要形成竞争意识，让能者上，庸者下，这样的企业才能充满活力。一个企业要有良好的人才激励制度，才能调动人员的积极性，才能创建一支好的员工队伍，员工凝聚力强，士气高昂，富于协作精神，才会打造出强有力的执行力。
要执行好这些用人指标，企业必须将人员与企业战略和运营结合起来，进行组织机构创新，量才适用，充分发挥每个人的潜能和积极性。
二、战略流程
执行力中的战略流程是确保企业正确行事的保证。一个优秀的战略计划包括：对企业现有市场和客户的掌握情况，目前企业发展面临的风险评估，主要竞争对手分析，企业短期利益和长期利益，执行过程中的阶段性目标，如何保持持久的盈利等等。只有把这些问题都弄清楚了，才能作出适合自己企业发挥反战的战略实施流程。
三、运营流程
执行力的运营流程为企业开展工作提供了明确的行动方向，也就是如何把事情做正确，利用企业的资源，在战略和人员之间建立联系。要做好运营计划，必须对运营环境进行动态分析，了解顾客情况，对企业的资源要了如指掌，作为管理者，要充分发挥自己在整个核心流程中的作用，并对流程进行有效的控制。
执行力是指企业实现目标的能力，它是以结果为导向的管理实践活动，是组织中战略流程、人员流程、运营流程的完美结合。以前有很多企业较少关注此方面的问题，所以造成了今天执行力成为了企业管理中的黑洞，它消耗了企业的大量资源和时间，增加了不稳定的因素和矛盾，不仅使得目标无法实现，还危及到了组织的兴衰存亡。
法国有句谚语这么说：“不管我们踩在什么高跷之上，没有自己的脚是 不行的。” 其实，如果不动手去做，谁也不能做好白以为可以做好的事情。有些人 之所以缺乏竞争力，并不是因为他们不知道如何做，而是他们缺乏脚踏实地 、即知即行的执行力。"只要拥有 执行力，即使光凭一把生锈的螺丝起子，都要比空有一屋子工具，却只会说 不会做的人，更具备迈向成功的竞争力。
