执行力，就是通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力，它在一个组织的发展中发挥着决定性的作用。执行力的强弱是由多种因素决定的，组织文化是其中一个重要的影响因素。每个组织都有自己的独特组织文化，其核心是组织内部默认的、经过长期积淀的、有生命力的理念，这是在任何组织的活动过程中一直发挥作用而又不容易从表面上看见的力量。讲堂也有自己的“组织文化”，回顾讲堂成立六年来的发展历程，我们发现，组织文化在潜移默化中在不断积累和沉淀，我们的每项工作都或多或少在接受着组织文化的指导，而我们做的每项工作又都在或多或少的影响着组织文化的发展和走向。对运行六年来的组织文化加以归纳、总结，对于进一步建设好讲堂的组织文化具有重要意义，这是提高讲堂管理水平和执行力的重要突破口。下面，我就结合讲堂组织文化建设的情况，谈一下对提高执行力的认识。

    一、组织文化是提高执行力的思想基础和行为向导

    在任何组织的运作过程中，提高员工队伍的自觉性和主动性，这是增强组织执行力的先决条件。而组织文化建设，又是培养员工自觉性、主动性的关键所在，因为，组织文化建设的目标之一是培养全体员工共同的价值观念、精神信念和良好风气，这是提高执行力的思想行为基础。一项好的决策出台后往往在落实中偏离预定目标很远，甚至适得其反。例如，有时明明是为了关注员工生活，却反而加重了员工负担。这便是执行过程出现偏差，其重要原因是整个团队缺乏执行的自觉性和主动性，特别是中层领导这一环节出了问题。

    讲堂的工作实践证明了这一点。讲堂的组织文化不是“空降文化”，并非凭空捏造，也不是照搬照抄，在运行六年当中讲堂始终以服务师生为宗旨，以“弘扬高雅艺术、繁荣校园文化为”己任，坚持“高品位、低价位”的原则，遵循“奉献一流艺术作品，提供一流艺术服务，推广一流艺术教育”的工作思路，提出了“以人为本，科学管理；服务师生，繁荣文化”的管理理念。这些不是标语式的口号，而是深入到员工头脑中、在讲堂工作实实在在发挥了重要作用的。员工从上述理念中看到自己工作的价值意义所在，这就有利于形成讲堂团结协作、尽职尽责的组织文化氛围，造就了一支具有良好素养和行为习惯的优秀团队，为提高组织执行力打下了良好的基础。

    二、塑造独具特色的讲堂组织文化

    六年来的工作为今后讲堂的进一步发展奠定了良好的开局，期间积累的点点经验和滴滴收获也为我们今天梳理讲堂组织文化提供了重要源泉。在过去特别是近两年的工作中我们实际上自觉或不自觉地在方方面面开展了组织文化建设，组织文化在潜移默化中已渗透到讲堂每名员工的一言一行、一举一动，是讲堂员工队伍的黏合剂，保障了各项工作的顺利开展，有效地促进了管理执行力的提高。

    丰富多彩的演出活动是我们讲堂工作展示在人前的一大亮点，在此我也想借助演出打个比方来谈一下组织文化建设的各个方面。如果把讲堂活动比作一台演出的话，那么讲堂整体环境就好比是一个大舞台，各项规章制度就是舞台管理条例，全体员工扮演的是演员的角色，而各级管理者就是导演兼舞台监督。组织文化是什么？是这个演出剧组的灵魂，是保证上述各个因素执行到位的标尺。要想唱活讲堂一台戏，必须确保上述各个要素执行不打折。接下来我就从我就这几个角度谈一下讲堂是如何塑造具有自身特色组织文化的。

    1.打好基础，追求和谐，建设讲堂环境文化

    “舞台”的优劣是关系一场演出能否成功、精彩的基本前提，因而自身环境对于讲堂发展尤为重要。所谓环境文化，不只是指环境卫生状况，更重要的是人文思想及人际关系，它决定组织的效率和效益。

    今年暑期讲堂组织员工去上海大剧院、东方艺术中心等专业化前沿剧场参观学习，认识到我们的卫生工作还存在很大差距。回来后我们从保洁工作抓起，强调基础工作的重要性，现收到显著效果，窗明地净的卫生环境已经成为讲堂一道风景。客人进入讲堂，除了卫生情况第一感觉之外，其次感受到的就是服务接待人员的精神面貌、衣着举止：你一微笑，客人觉得宾至如归；你一皱眉，客人可能立马不自在。我们在这些基础细节工作下工夫，统一着装，加强服务培训，努力营造令客人满意的服务文化。

    很多时候，组织往往只关注外部（顾客）满意，却忽略了内部（员工）满意，这是一个极其严重的错误。要知道，是员工在为顾客提供服务，如果达不到前者的满意，后者的满意就更无从谈起。多年来讲堂用共同远景来凝聚员工，将组织目标和个人目标结合在一起，关注员工的困难和福利，激发员工的“敬业”情感。在对待员工方面，讲堂“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造性”；淡化身份、注重能力；包容个性、提倡竞争、倡导合作；给员工提供广阔发展平台，使员工在一种团结向上的和谐氛围中开发自身最大潜能。

    场所整洁有序、生活需求得到满足、工作富有挑战及弹性、人人有归属感和成就感、可以得到尊重，这些人性化的工作环境，赢得了员工的热爱和珍惜，从而塑造出严谨敬业具有团队精神的讲堂组织文化。

    2、注重规范，强化制度，建设讲堂制度文化

    要保证“演出”顺利进行，没有一套行之有效的舞台管理条理是不行的。同样，组织制度是一个组织的正常运行的保证。然而制度制定后并不等于达到了管理的目的，其关键是执行。组织只有通过严格的制度管理，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而提高管理效率和管理执行力。

    组织文化没有强制力,它是软性的；而制度具有强制力,它是刚性的。组织文化建设的“柔”和制度化管理的“刚”并不是对立的，制度可以形成文化，文化是制度的升华，当制度升华为文化时，在“刚柔并济”的状态下执行力自然就出来了。组织的理想状态就是文化和制度发展成为相辅相成，相互促进，不可分离的两个要素。制度的改进要伴随着文化的提高，文化的提升要以制度为保证。

    讲堂发展到今天，已经逐渐步入规范化阶段，在2006年的工作中我们对于完善各项规章制度下了很大力气，在实践的基础上经过反复推敲讨论，相继推出了《员工手册》、《安全管理规定》、《奖惩管理制度》、《考勤管理办法》、《考核管理办法》等试行准则。下一步所考虑的就是把相关制度在实行过程中不断完善，使之进一步升华为组织文化，从而通过制度化管理确保组织执行力。

    3、加强队伍建设，提高员工素质，塑造讲堂学习文化

    构建了完美的舞台，出台了完善的舞台管理条例，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台，必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。演员在演出过程中表现不佳，除了对剧本理解不够透彻之外，更大原因是自身表演基本功不扎实。同样，组织执行力差的原因，除了员工缺乏正确的意识之外，很大程度上是由于员工缺乏足够的专业技能。要提升组织员工的整体执行技能水平，一方面要在招聘过程中挑选具备较强执行技能的员工，另一方面应该在组织内部进行持续的职业化训练，主要可通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。

    有鉴于此，自2005年起讲堂开始重点在人力资源管理方面下工夫，对员工的招聘、考核、奖惩、培训等工作进行了深入探讨，并制订了严格的制度，在执行过程中严格把关。2006年，讲堂各部门都开展了不同程度的培训工作，涉及电影放映、礼仪规范、会场服务、网页设计等方方面面。为了建立学习型组织、培养学习型员工，讲堂提倡“团体学习”，除了各部门分别培训之外，还在部门与部门之间进行交叉学习，强调组织成员群体智力的开发，例如安排宣传办公室员工为服务人员讲解艺术欣赏入门，安排技术办公室为其他部门讲述消防知识等等。通过学习，广大员工的思想观念发生了很大的变化，综合素质有了显著提高，从而强化了执行力。

    4、关注执行过程，顺畅执行渠道，建设讲堂管理文化

    好的舞台、完善的管理条例、一流的演员阵容，如果再有舞台监督的有效组织与协调，演出必能异彩纷呈。如果说组织高层决策者是导演，确定了整部戏的主题和基调，那么作为舞台监督的中层领导者在演出进行过程中责任可就大了。提升中层管理者的执行力是非常重要、也是非常有实际价值的，可以大大提升组织在执行任务时的方向感和效率，起到穿针引线、锦上添花的作用。

    执行过程之所以会在中层管理者环节打折扣包括三个原因：一是互相推委，不愿承担执行责任；二是执行前本身未能客观理解领导意图；三是执行中人为地加入自己的主观因素。针对此，讲堂管理部实行决策落实问责制，任务下达明确到人，每位中层管理者要对自身承担任务在规定期限内完成并上报，互相监督。在管理过程中让中层管理者参与决策，付诸实行，这样就很大程度上避免了理解偏差。同时讲堂还不定期举行主任办公会议，即讲堂管理部主任参加并聆听各办公室员工讨论发言，随时掌握执行中的第一手材料。这也是讲堂“科学管理”理念的具体体现。

    5.确保活动质量，延续精品意识，打造讲堂品牌文化

    在舞台、演员等各方面都到位的情况下，接下来就要推出精品演出了。任何一个演出团体要保持持久的生命力，都要打造属于自己的保留剧目和品牌剧目，讲堂这个大舞台也是如此。

    讲堂发展六年来，承接的活动日益增多，在经济效益迅速增加的同时社会效益也在稳步提升。在过去的六年里，讲堂陆续推出了一系列品牌活动，例如新生音乐会、五四交响音乐会、“打开音乐之门”、北京国际文化节等等，广为观众所认可。“繁荣校园文化生活的重镇”、“素质教育的载体”、“高雅艺术的殿堂”……一顶顶光环套在头上，讲堂将何去何从？为了在现有基础上进一步发展，我们将继续遵循中心“创品牌、出精品”的工作方针，更加严把活动质量关，立足“高雅”，定位“精品”，通过打造精品剧场来塑造讲堂的品牌组织文化，把“高雅”、“精品”执行力贯彻到底，避免因机会主义经营思维的误区而导致执行力大打折扣的结果。

    说到底，执行力也是一种文化，它诞生于组织文化，同时也反作用于组织文化，成为组织文化的核心组成部分。执行是一个系统，必须通过组织文化溶入到组织的各个角角落落。作为一种隐性的存在，组织文化在组织运行过程中无处不在，关键时刻往往能释放出惊人的力量，但它的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，想在短时间内通过组织文化的调整和改变来提高组织的执行力是办不到的，这必将是一项长期的系统工程。

    由于我们对于组织文化的认识和发掘尚处于起步阶段，所以我们目前的工作还存在这样或那样不尽如人意的问题。“行百里者半九十”，讲堂今后的组织文化建设任重道远，必须循序渐进，克服畏难情绪，下决心、花力气，精心谋划、稳步推进，建出特色，提升管理执行力。