今年是勺园建园30周年，回首30年，勺园用辛勤的付出和努力发展壮大了自己，为学校乃至国家的对外交流做出了令人瞩目的贡献，在海内外塑造了良好的品牌和形象。也正是在勺园打下的良好基础之上，会议中心成立并逐渐走出了一条自己的道路，更于近期提出了建设一流会议中心的目标。

　　当前，整个中心的发展趋势是积极向上的，但如何实现建设一流会议中心的目标，解决一些发展中出现的问题，全面提升中心各单位发展的速度和水平，也是每一个中心人都需要认真总结和思考的。这种总结和思考离不开自己发展的历史，同样也需开阔视野研究其他企业成功的经验。近来海底捞现象引起了海内外许多管理学家的关注，这种关注并不主要在于它经济上的成功，而是因为它的管理模式与之前被许多管理者奉为圭臬的模式都大相径庭却仍然取得了成功。那么决定一个企业能否成功运营的关键到底是什么，这是所有管理者都在寻找的答案，也注定不是能轻易找到的答案。我只试图就近来总结勺园建园30年优良传统，和学习海底捞经验的心得谈一下自己对这个问题的认识。

　　管理是实践的艺术，要针对企业特色创造出自己的管理模式

　　勺园初建于1981年，当年在高校里建设这样一个留学生外国专家专门居所，并且由一个专门机构负责其运行和服务，在全国都是一个创举，该怎样做几乎没有经验可以借鉴。当年勺园的管理者和员工针对所接待对象的特殊性，以及当时的时代背景，靠着实践一点点摸索，终于慢慢形成了自己“以服务学校为宗旨，坚持社会效益和经济效益并重的运营方针”的管理模式，并取得了很好的成效。而海底捞作为近年来扩张速度极快的一个火锅餐厅，它所采取的管理模式却与之前许多成功餐饮企业的管理模式都不一样甚至是相背的。比如现在海底捞已经有一万多员工，但管理的主要方式是依靠师傅带徒弟的方法而不是制度和流程的规范；比如海底捞去年营业额有3亿但他们对各店进行考核的指标不是经济指标而是其他方面定性的考核；再比如他们给每一个基层服务员很大的权利，只要服务员认为合理就可以给顾客赠菜或者打折，等等。

　　《海底捞你学不会》一书的作者黄铁鹰教授在本书末尾通过分析得出：管理是实践的艺术，在这个领域永远是行先于知，即每个企业成功管理模式的形成都是在其自身发展过程中逐渐形成的，这个过程中即使借鉴了他人的经验，也只是借鉴了某种形式，而不可能完全照搬实现这种形式的方法，因为某种实现的方法必然是与其企业本身的特点紧密联系的，在一个企业能执行下去的方法在另一个不同土壤的企业往往根本没有任何效果。所以他虽然把海底捞的许多管理模式展示给了大家，但他用的书名却是“海底捞你学不会”。

　　我比较赞成黄教授所说的“管理是实践的艺术”这一说法，同时我理解这里所说的海底捞你学不会是指其他企业都不可能完全按照海底捞的管理模式运营，或者说不可能按照这种方式进行成功的运营，但不是说我们从中没有什么可学的，如果真的没什么可学，这本书也不可能如此受追捧。我认为从中所要学到的第一点就是：最适合每个企业的管理模式是要靠企业自己去寻找和形成的，勺园30年的发展和海底捞成功的经验就验证了这一点。而这既鼓励也要求我们作为今天会议中心的管理者要在新形势下重新认识会议中心，研究会议中心的特点，并且不断实践、探索、改进，努力找到适合现阶段会议中心特点的管理模式。这其中我感到从勺园发展起来并已形成中心核心理念的“以服务学校为宗旨，坚持社会效益和经济效益并重的运营方针”就是其中的精髓，也是我们在进行具体管理中所要遵循的宗旨。

　　提供让顾客感动的服务

　　海底捞的总经理这样讲过：一个餐厅所提供的服务都是大同小异的，特别像四川火锅这种餐饮由于其口味独特，吃到最后几乎都是麻辣的感觉，很难分清口味好坏，那么靠什么给客人留下有别于其他餐厅的印象，就是好的服务。什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们享受到其他地方享受不到的服务。

　　海底捞是这么说的，也是这么做的。它所提供的服务甚至被说为是“变态”的，比如等待时送免费小吃、提供擦鞋美甲服务，服务员态度超好，不仅能尽量满足客人提出的各种要求，甚至能提供客人需要但没有提出的服务，而这些举措切切实实地感动了很多客人，从而吸引了更多客人的到来。同样，在勺园30年的发展中为学校和宾客做了很多服务，这其中最为人所津津乐道的是那些客人把勺园当家、把勺园人当作家人的一个个感人故事，仔细考虑，这每一个故事几乎都是因为故事的主人公在这里得到了某种特别的、出乎他们意料的、让他们深深感动的服务，从而给他们留下了深刻的美好印象。。

　　其实每一个服务单位的管理者都知道提供优质服务的重要性，但提供让顾客感动的服务可能不是服务行业通常的一种标准。我理解，优质的服务会让客人满意，但不一定感动；而让顾客感动的服务在优质的同时更需要一种超越惯常的因素。在某种程度上，我认为可以同“一流”一词有相合的意思。这应该是一种有意识提供的“不平常”的服务。

　　会议中心自提出创建一流以来，一直在探讨“一流”的含义。去年的研讨会上大家就此达成了一定的共识，今天在看到海底捞的服务理念后我想，我们是否可以把这种提供让顾客感动的服务作为创建一流会议中心的具体做法之一。要做到这点，中心每个管理者和员工都有各自的责任，但不同层级对此要担负的责任不同，最高层更多需要在服务策略上指明方向，中层管理者更多需要在服务环节上进行思考把关，而基层管理者和员工则需要直接将这种理念具体地体现在一个个服务行为中。一流的会议中心无疑需要更多内涵的诠释，但作为一个服务单位，我们如果能首先在服务上靠近“一流”应该是很有意义的实践。

　　顾客满意基础来源于员工满意

　　让顾客满意，提供让顾客感动的服务，怎样才能做到？按一般服务行业的回答会有很多方面，如一定条件的硬件设施、规范的服务流程、服务人员的友好态度……但海底捞给出的却是一个有点另类的答案，即让员工满意。因为顾客所接触的都是一线的服务员，再好的硬件设施和服务流程也是服务员在具体操作，他们执行不好就不会有好的效果，而让他们执行好更多地依赖于他们是否愿意做好。“如果员工自己不满意，他怎么会提供让顾客满意的服务”，这就是海底捞最简单的逻辑。

　　如何让员工满意？海底捞在这方面有着非常独特的企业文化，其实作为海底捞的员工并不轻松，他们平均每天工作12小时、工作强度大、要求高、压力大，可他们整体团结上进、朝气蓬勃，创造出了中国餐饮业的一个奇迹。读过《海底捞你学不会》一书，我将他们让员工满意的方式主要概括为三点：待遇较好、受到尊重、有所发展。待遇较好可能是任何一个单位能吸引和留住员工的一个最基本的方面，海底捞也不例外，但它的待遇决不是同行业中最高的或很高的，所以这一点虽然必不可少，但并不是它最重要的部分，我认为其他两方面才是成就海底捞这支特殊队伍的关键因素。

　　比如受到尊重，海底捞绝大多数员工都来自农村、来自最基层，他们常常被人看不起，但在这里他们时时感到受到了尊重：他们住公寓房，宿舍里有专门的人员为他们服务，这样他们有与城里人同样的感觉；他们在工作中有权限打折甚至免单，这样他们感到受到了莫大的信任；公司给领班以上干部家属发津贴，这样这些干部感到“脸上有光”……这些行为中他们所感到的尊重是之前没有感受到，也是在其他地方难以感受到的。再比如有所发展，海底捞除财务总监和工程总监外都是初中或小学毕业，都是从一线服务员干起的，每个人都有三条晋升途径：管理途径是新员工――合格员工――一级员工――先进员工――领班――大堂经理――店长――小区经理――大区经理――副总；技术途径是新员工――合格员工――一级员工――先进员工――标兵员工――劳模员工――功勋员工；后勤途径是新员工――合格员工――一级员工――先进员工――文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部――业务经理。海底捞现在的总经理、大区经理、小区经理及店长等都是这样成长起来的，同样起点的人所塑造的成长榜样让每个想上进的人都有动力去努力寻求自己的发展。而且海底捞这些年来扩张的速度很快，因此干部培养和成长的速度也较快，这也给很多员工带来很大的激励。

　　回想勺园30年发展的历程，我们也可以看到类似的东西。在勺园发展最好的时期，也是勺园员工队伍最精神饱满的时期，员工待遇较好，并因从事一般人很少能接触的外事服务而受到大家的羡慕和尊重，这样的自豪感让员工们能一心为单位着想，全心全意进行工作。近年来由于社会发展变化，以前存在的一些优势方面渐渐淡化，员工中也有一些情绪反映。对此中心和勺园领导班子都十分重视，通过向学校争取政策、改建装新宿舍餐厅、为员工提高薪资、增加员工餐等福利待遇、为年轻员工提供培训交流等多种形式提高员工的满意度。我们有理由相信勺园的队伍面貌和士气会在近期有更好的展示。

　　同时整个中心也把队伍建设作为所有工作中的重中之重，面对四个单位、来自不同渠道、不同年龄、不同岗位的这支千人之师，中心及各单位都加强了人力资源工作的力度，目前正在不断摸索为员工服务的各种做法，努力通过多种方式提高员工的满意度，以人为本进行队伍建设，力争打造出一支优秀、团结、上进的干部和员工队伍，并以此来推动会议中心的一流建设。