“你如何看待会议中心目前实行的干部选拔、培养、聘用方式？还需要在哪些方面加强？”我从以下几个方面来解读此问题：

    一、“干部”的理解，一个含义就是领班及以上管理骨干的总称；另一个含义是将“干部”理解为“骨干”，包括领班及以上管理骨干和业务技术骨干。

    二、会议中心的干部，根据会议中心目前实施的管理骨干分级管理制度，四个单位内设一级机构助理及以上人员由中心统筹管理，其他管理骨干由各单位负责管理。

    三、从中心统筹管理的干部情况来看，结合目前人员现状和类别，选拔、聘用方式主要三种：中心内部培养、社会招聘、校内人才调配。主要以中心内部培养为主，具体体现由四个单位根据自身主营业务特点和经营规模选拔、培养管理骨干，在一定层级上，比如2006、2007年中关新园项目建设阶段，从讲堂、勺园一级部门经理层面的干部调动（个别基层骨干）；再比如去年起首次尝试的在各单位领导班子年轻干部层面，由中心统一调配、进行轮岗交流或全职调动促进干部成长。我本人就是中心干部选拔、培养的试验田之一。到今天，兼职勺园工作整整一年（8.27），感触很深，坦率说，我个人在思想和行动上，经历了由被动到主动到自觉/本能的一个过程，从刚开始4个半天、16个小时的被动指标到现在哪边忙就冲在哪边，可以说“毫无时间观念”，一想某个问题，本能地同时就考虑两个单位。

    兼职一年来，在勺园班子领导的包容与支持帮助下，与人力的同志们一起建立了近10项人力资源规章制度，在员工招聘、实习生渠道拓展、用工方式多元化、绩效考核、员工福利、培训工作等方面有一定进展，根据学校对勺园部分楼座服务功能调整，在中心办公室指导下，顺利完成两批次40余名员工的分流调配工作。这一年，我个人在眼界视野开拓方面，应对复杂局面、处理复杂问题等方面积累了一定经验，心理弹性柔韧度有所提升。就像计划中所述“压担子、给权力、担责任、促成长”，这也是我的切身感受。

    另外，连续11年的中心年度研讨会，也是对干部在文化理念、管理技能、理论素养、业务水平等全方面培养的重要形式之一。每年围绕某个主题，促成干部从理论学习、实践探讨、经验分享等方面提升综合素养、促进思想共识，逐步提升了干部对中心的凝聚力和向心力。

    中心直管干部的选拔、培养、聘用要起到四两拨千斤的作用。

    关于中心下属四个单位在干部选拔、培养、聘用方面，以中关新园为例，从2003年10月份，第一批员工招聘开始，随着拆迁、设计、边建设边筹备边运行到12年底全面运营，根据不同发展阶段的不同需求，管理部逐步加强队伍建设工作。回顾走过的10多年，中关新园管理队伍建设在选拔、培养和聘用方面有四个显著特点，第一个就是干部队伍逐年增长、干部数量占员工总人数比例逐年降低，到去年、今年处于相对稳定的水平，在18、19%左右；第二个就是逐步建立、健全了干部选拔培养管理方面的制度规范，比如《人事调配管理制度》、《晋升管理办法》、《年度民主测评工作管理办法》等，既渗透了北京大学、会议中心、管理部的文化理念导向，更有明确具体的操作流程；第三个就是管理骨干和业务、技术骨干并重。我们从2012年起在工程部实行中高级技工评定动态管理机制；今年年初，在接待销售部内部首次实行中高级销售经理评定动态管理机制。管理部现有薪资体系和薪资结构特点，为绝大部分管理骨干发展提供了规范保障，但对个别担任一定管理角色的核心技术骨干激励不足。结合管理部目前存在极个别技术骨干薪资待遇与市场差距较大的现状，我们从优化薪资组成结构与配比角度，在2季度，摸索制定了《特殊技术津贴暂行办法》，以鼓励、激励部分核心业务骨干；第四个就是园区管理干部团队思想意识经历了从五湖四海到互相碰撞融合再到凝聚集中、高度统一于服务北大、争创一流会议中心、提升中关新园品牌效益的战略核心点。管理团队融合的背后渗透着文化理念的碰撞与融合，这之中，包含了制度建设、流程完善、技能培训、干部层级培训、测评考核等专业工作。目前110余人的骨干团队，既是见证中关新园10年成长的亲历者，也是中关新园10年发展成果和核心竞争力的生动体现，更是园区未来可持续发展的核心动力。9月中旬在启动酒店先之网络学习平台仪式上，中心副主任、管理部张胜群总经理提出，为了更好的持续给力的为学校提供优质服务，以十周年为契机，进一步完善、提升管理部培训工作，逐步搭建适合管理部良好运营发展的培训体系，通过管理干部和业务骨干带动全体员工，推进管理部向学习型、创新型组织迈进。

    通过上述中心和下属单位两个层面的分析，可以看出，我们对干部队伍的培养、选拔和聘用方面，是一个渐进的、由感性到理性、持续累积和不断升华的过程。 

    毛泽东曾说：正确的政治路线确定之后，干部就是决定因素。

    我们在服从学校大局、服务学校主战场方面，思想上的忠诚度、实践中的执行力，服务品质、管理水平、运营实力、制度规范、品牌声誉等，最重要的就是首先培养起中心180多名干部的使命自觉和行动自觉，然后逐级引领、渗透、带动、激励中心全体员工的团队士气和团队创造力。

    对中心干部选拔培养方面，个人不成熟的意见如下：

    一、中心至今发展已有15个年头了。我们已经经过了摸着石头过河的发展阶段，要加强管理的科学化。干部、骨干的选拔、培养、聘用直接涉及人力资源六大模块中的三个模块：人力资源战略规划、招聘配置、培训开发；间接涉及薪酬激励、绩效管理、劳动关系等重要模块，是一项系统性很强的技术性工作，所以，我们要围绕中心服务宗旨、核心价值观，以及争创一流会议中心的战略举措，在现有基础上，进一步建立、健全中心层面的制度规范和操作流程。

    二、重视业务、技术骨干的培养，它是干部队伍的重要来源和有益补充。

    三、从中心层面，在促进四个单位核心干部在业务工作方面的专项交流和经验分享等方面建立规范的长效机制。比如在预算管理方面，召开半年度经营分析会等，促进干部对中心整体运营现状的关注，促进干部队伍交流、融合、互助与合作等。

    四、结合四个单位现状特点，积极利用市场资源，加大对核心干部的培训力度，逐步建立起中心层面的干部培训体系。同时，加大对核心干部在服务主体意识、中心文化理念等方面的深度培训和理念深化，为搭建中心干部梯队奠定良好基础。