强化队伍建设，稳定骨干团队，最重要的核心问题就是如何找准绩效考核与薪酬体系的有效结合点，具体讲就是如何让绩效考核的结果与薪酬标准让管理者和员工都满意。

    研究此问题的一个关键前提就是要明确管理者与员工就工作目的方面来讲是一对矛盾。管理者的目的是最大限度降低人工成本，提高工作效率，而员工的目的是付出最少，得到最多回报。同时，在事业单位的工作氛围中，管理者在很多情况下，靠人与人之间的沟通来处理事情，大家一团和气好办事，但是在遇到问题的情况下，尤其体现在出现劳动纠纷的时候，由于没有一整套完备的绩效考核体系作为支撑，处理起问题来就比较棘手，与此同时，也伤害了管理者与员工的感情。管理者常说，我对这个人不薄，他怎么能这样做，真是知人知面不知心，而员工呢，觉得自己的工作量很大了，也没有得到应有的报酬或职位晋升，感觉很不公平。

    所以，找准绩效考核与薪酬体系的结合点就显得尤为重要。

    不能让绩效考核成为惩罚员工的工具，否则，员工行为就会变成避免犯错，忽视创造性，长期看就不能带来战略性增长，单位目标无法达成，所以必须重视导向问题，员工都需要有所发展，不能仅仅有目标，没有引导，会让员工不知所措，应该将绩效考核作为导航仪，直接指出员工需要改进的地方，这样，员工行为就会趋于与组织目标尽量保持一致，实现组织目标的同时顺带也实现了自己的目标，同时绩效考核的指挥棒也应随实际情况实时调整，以防考核动力下降，建议应每年调整一次绩效工资级别。
    合同法没有对绩效做出具体规定，但绩效结果会影响薪酬、岗位、解雇等人事决策，这些项目又涉及合同履行、变更、解除，最终对绩效设计产生影响。绩效考核应该实现奖优罚劣，盘活人力资源，一般奖优不会出现问题，罚劣是对不合格员工的罚处，这就需要人力资源工作人员在处理人事争议中注意收集证据，对绩效考核影响主要体现在对绩效不佳员工的处理上，在一般处理仲裁案件时，单位一般负有举证责任，在预处理不合格员工上，应该分三步走，第一，绩效目标制度应与员工提前沟通，并让员工确认书面文件。第二，绩效指标应尽量量化，可行为化，要增强指标的可衡量性，因为有任务、数量、指标要求的证据较易成为法律依据。第三，如果员工拒签，考核过程应分为事实调查和性质认定，两个环节单位应先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认。

    以上就是我对绩效考核和薪酬体系结合点的一点浅显认识，请大家批评指正。