企业可持续发展能力是指企业在追求长久生存与永续发展的过程中，既能实现经营目标、确保市场地位，又能使企业在已经领先的竞争领域和未来的扩展经营环境中保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长的能力‘
一、认清企业的核心竞争力
现阶段，市场经济体制已初步建立并将继续完善，对企业来说，市场竞争更加激烈，经营环境更加恶劣。企业要发展，首先应认清自身的长处和短处，发挥自身所长，避其所短，这样才能将企业做大、做强。企业的长处就是通常所说的企业核心竞争力，每个企业都不尽相同样，如资本、技术、市场能力、管理、服务、质量、市场反应速度等等。勺园在高校后勤产业中起步早，发展较快，在国内同行业中处于领先地位，但随着市场需求，周边的星级酒店及具有相似功能的场所越来越多，它们无论在硬件设施还是管理方面都有很强的竞争优势，勺园皇帝女儿不愁嫁的日子一去不复返了。但勺园还是有一定的优势，我们有着三十年经营积累的经验，有着国际化的口碑，地处校内环境优越便捷等等。
二、立意高远
俗话说“志存高远”是奉劝人们树立崇高的目标，人生的志向，并不断努力去达到既定目标，实现理想。一个人胸无大志，决无大成。企业要发展、壮大，也一定要志存高远。一个企业在发展进程中，要树立一个远大的最终目标，有了这个目标，才能激励企业领导者、激励企业全体员工不断前进。立意高远的企业能够制定出战略 远大的思路，能够抛除急功近利的思想，成为企业向前跃进的精神动力。比如中心2018发展战略如果立意不高就不可能高屋建瓴，不能够起到引领的作用。
三、重视企业文化建设
“企业文化是企业发展的灵魂”这句话一点都不假，考察成功的优秀企业，都建立有一套各具特色的企业文化，整合人们的价值观念，规范人们的行为准则，把企业组成一支步调一致的船队，去迎接市场的挑战。
我们勺园企业文化建设始于2009年企业化改制，确定了企业精神“求实、创新、拼搏、超越”，实际上从勺园初创时期，就已经有了自己经营的目标和理念，经过三十多年的积累和沉淀，形成了我们独特的校园企业文化。
文化是意识形态领域的精神层面的东西，是思维、观念和精神，是一种看不见、摸不着的东西，又是一种经过某事、某物的载体可以真真切切体会到的东西。“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。全党同志要深刻认识文化建设的战略意义，……”，十六大报告中如是指出。这段话引伸到企业文化建设， 具有重要意义。
企业文化应该明确提出什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是优秀员工的标准，做人做事应守什么样的操行？企业为社会、为顾客、为员工回报些什么？企业的文化建设又是靠许多人和事来体现，合理的事应该大力宣扬表彰，起到引导教化作用；相违相背的事严厉查处，决不手软。企业文化建设不是靠开一次会，制定一个文件就能解决的，它是扭转人们思想上的主观意识，并指导人们客观行动，这些软的东西如何变成可以具体操作的东西，需要管理者团队的不懈努力。
建立了适用的企业文化，并将之体现在企业制度中，反映到员工的工作方式、社会交往方式、应对事变的方式等企业作风中去。企业文化需要培养和维护。
四、管理创新
应该承认，我们勺园的管理还是比较粗放的，我们的研讨就是为了摸索出一套适合现代企业的管理制度，从而使管理走向精细化。在管理创新方面我个人有以下看法。
1、制度化管理
企业、部门规章制度不停地在出，但是违规的事件又时时发生，这就是企业的现状。有规定但不执行，各部门执行程度不一样，这样的制度管理形同虚设。
一方面应健全完善各种企业管理制度、工作规范，制成手册供查阅学习；另一方面必须严肃制度的权威性，建立制度的约束机制。以制度来管理比人来管理更为规范有效。
2、人力资源管理
（1） 知识经济时代，人才成为企业的经营要素，成为重要的资本。企业需要各方面的人才，如管理人才、技术人才、经营人才。企业改革改制发展到如今，应该以开放的观念来经营企业，吸纳企业内、外的各种人才为企业所用，追逐企业经营的利益最大化，保持企业的持续发展。
（2）采用“赛马机制”来选拨人才，通过给你比赛的场地，给你参赛的资格，比赛的标准公开化，选拨最优秀的人放在最重要的岗位。
（3） 一个企业需要三种人才，能干好一件事的人；能带领一队人平好事情的人；能制定战略并带领群体实现目标的人。各种人都有各种人的位置，放错了位置只能是无作为，影响企业的发展。认清每个人的潜能，给予培训、学习、提高，充分发挥出每个人的作用。
3、激励机制
激励机制与用人机制、管理机制等都是相辅相成的，从心理学的角度说，人都想在一个组织中得到认可，所以人才有内在动力去努力表现，勤奋工作。在组织中获得成功往往有两种表现：一是在组织中地位的上升、权力的增大；二是收入的增加。所以企业应设置一种升迁及薪酬制度。 职位是一种奖励，是提升，工作责任、负荷相应增大，收入增加，而不是现在倒挂的现象。责任是全局性的，而地位又相对地下，这种权利和地位不对等的情况是不利于工作的，也是管理的大忌。
4、组织结构
一成不变的组织结构或计划经济与上级对应的组织结构并不一定就适合市场经济环境，在发展的一定时期应做出相应的调整。总体目的都是使企业具备对市场最快的反 应能力，减少内部管理上的内耗。勺园企业化改制后，增设一些必要的部门，如人力资源部、学生公寓部等，并提升一些部门为一级部门，使构架更为合理，管理更为有效。
5、绩效评价
对职能部门实行绩效评价，经营部门实行指标评价，奖罚实行成果制。关键是指标是否合理。要让部门主管“跳起来摘苹果”，工作有压力，有成效。
6、多元化经营战略
坚持这一方面做强做大，这是坚定不移的。但管理上 有句名言，叫做“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，就是分散经营的风险。在企业主业发展良好的情况下，可适当考虑多元化经营，寻求企业可持续发展的新的经济增长点。
7、资本经营
加入WTO经济全球化，不得不考虑资本经营的问题。防范风险的角度已涉及到资本经营。企业要做强做大必然会遇到这个问题，单靠生产经营的积累发展壮大企业会越来越难。
8、合作与竞争
把握合作与竞争的度，制定一些原则和策略，实现双赢的目的。我们宁可放弃利润不可放弃市场，在条件成熟情参与市场竞争。加强科研院校、联合体单位的合作，增加企业的整体实力。
酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。
勺园作为会议中心的一员，在经营上既有酒店管理模式又有校内服务要求，为完成会议中心2018发展计划：努力使会议中心利润率保持在 28-30% （不含税收增加因素） ，当年利润总额约为 6600 万元，努力将人工成本占收比控制在 30-33%，其他成本（含税等）占收比控制在 40-37%,勺园的任务必须重视控制成本。
改善设施设备，提高服务品质，提高竞争力
服务品质，一方面来自单位“硬件”设施设备完好这是必要的物质基础。设备的好坏,关系到对客服务质量的优劣，而另一方面则来自服务。勺园是以“食、宿”为重点满足学校接待需求，为积极适应学校工作达到这个目的,要尽可能获取客人最大的满意。优质的服务加上良好的设备设施, 必然能创造好的效益 。所以设备设施管理和合理的配置, 关系到销售价格的高低。
勺园目前设施设备极端老化，7-9号楼整体功能较差，电器老化更为突出。客房615件电器中5年以上的有15件，8年以上的293件，超期设备工作近50%。餐饮部电器设备182件有13件5年以上有122件8年以上的；以上超期工作74%;厨房设备61件，有5年期11件、8年期27件，超期62%工作。7月1日勺园因空调老化（已用18年））失火一次，直接造成经济损失4.4万元，造成学校不良影响。勺园必须投入资金改变这一状况。
二、确定经营成本控制重点
从总经营成本构成比例上看，勺园经营成本以人员工资、餐饮成本、能源其他等为主要组成部分。
勺园2016年上半年人员成本占总成本的69%，水电修理等能源等约为20%，餐饮成本占11%；
勺园2015年上半年人员成本占总成本的63%，水电修理等能源等约为24%，餐饮成本占13%；
勺园2014年上半年人员成本占总成本的57%，水电修理等能源等约为31%，餐饮成本占12%，
从2014年-2016年人员成本从57%；63%；69%三年中增加了12%，可见人工成本在会议中心2018发展计划：“人工成本占收比控制在 30-33%”超出的比例实在是太大了。勺园成本控制的重点：如何合理用工？勺园既要在多种用工模式等方面下控制成本支出又要考虑从以下多个方面降低成本1、节能降耗2、联合采购3、资源共享4、部门融合5、提高工作效率来降低人员成本。
三、确定收入目标、成本考核指标
勺园在确定成本控制重点后，目标成本考核指标设置就是关键，设置合理与否决定了控制能否有效地实施。 在会议中心2018年总收入2.2亿、利润6600万元，努力使会议中心利润率保持在 28-30% （不含税收增加因素）努力将人工成本占收比控制在 30-33%，其他成本（含税等）占收比控制在 40-37%。
勺园2016年上半年人工成本占收比在 44%，其他成本（含税等）占收比在 56%，利润率6%。
勺园2015年上半年人工成本占收比在 42%，其他成本（含税等）占收比控制在 58%，利润率10.3%
勺园2014年上半年人工成本占收比在 41%，其他成本（含税等）占收比控制在 59%，利润率10.52%。
2014年-2016年可见人工成本占收比离会议中心要求还有差距，利润率更低于中心指标的5倍。
从勺园各个部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小，对其进行消耗品、洗涤品的控制，收效不会很大，要提高前厅部、餐饮部的利润，主要应从开源的角度考虑，提高收入是主要手段。餐饮部还应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对于控制采购成本，会议中心已从制度上予以规范，实行主要原材料招标采购。各个部门还应重视提高采购人员职业道德素养，拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控制，主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制，不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低，酒店都给行政总厨一固定工资总额，由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利，成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定，外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主动采取措施降低成本。总务部的成本主要是折旧和修理摊销，占部门总成本的3%左右，但该项目在单位投入运营后就确定了，不具控制性。可控制部分主要是人员工资，在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。
2016年6月勺园用工324人日比2015年6月225人增加了99人，除去2016年新增6号楼西餐厅67人、6号楼客房运营增加14人、西餐厅增加收银员3人，勺园实实在在增加了15人。总之，各部门各自具特点每个部门都认为自己用工不足，管理部应视具体情况予以确定控制重点，同时加强预算和成本管理，控制和考核费用执行情况，继续强化成本意识和节约意识 。
四、建立成本监控体系
从组织架构上，应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由于其没有真正的管理权限，实际上只是行使成本核算职能，其主要工作就是核算成本和汇报成本状况，并不实施监控职能。因此，不但要设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限，以保证其行使更重要的监控职能。
五、培养员工主人翁意识
企业员工的主人翁意识是员工的企业意识最重要的体现，即企业员工作为企业主体和能动力量在企业经营和管理等方面表现出来的积极性、主动性和创造性。员工是企业的重要组成部分之一，是企业效益之本，员工的意识影响着企业生存与发展，只有他们把自己的工作当自己的人生发展事业来做，才能提高企业生产效率、降低成本，最大限度的保障安全快速发展。要使全体职工树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，共同服务于我们的事业，必须实行民主管理，让员工感受民主化的管理气息，增强主人翁意识，发挥自己的特长，为事业尽职尽责，做出贡献。
总而言之，在勺园合理的成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作，既要要针对经营成本的特点进行详细分析，建立科学的成本费用监控体系，运用制度化、目标化、经常化管理模式进行监控；又要培养员工主人翁意识强化成本意识，全员参与成本管理；再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只有这样才能完成会议中心2018年发展计划。
