【内容摘要】本文结合会议中心生存与发展所密切关联的内外部环境，以及中心10年发展中的阶段性成果，指出中心的成立、发展和未来是北京大学创建世界一流大学之所需、所求、所期，并着重从“创新”角度分析如何以探索促进中心的不断进步；从“同心”角度分析如何以融合求得中心长远发展；从“执行”角度分析如何以服务求得中心对学校对社会的最大贡献。

　　会议中心自1999年9月组建成立以来，在21世纪的第一个十年里，在为学校教学、科研及各项文化交流事业提供专业化服务、与学校同发展、共繁荣的进程中，获得了大量宝贵经验，得到的启示可简要概括为“探索促进步、融合求发展、服务作贡献”。

一、探索促进步，重在“创新”

　　从会议中心组建时代背景及十年发展背后的历程来看，1993年，我国政府正式提出建设世界一流大学的设想[1]。 1995年启动了“211工程”，明确要求“创建若干所接近或达到具有世界一流大学水平的学校”。1998年5月，江泽民同志在北京大学建校100周年大会讲话中提出“为了实现现代化，我们要有若干所具有世界先进水平的一流大学”。1999年学校制定《北京大学创建世界一流规划》“两步走”发展战略[2]，2003年制订北京大学“十五”规划……，这一系列的政策出台，始终围绕着学校创建世界一流大学的宏伟目标而进行，也就是说，中心自组建成立之日起，便担负起了“为创建一流大学提供优质服务、为促进文化交流提供专业平台”的历史使命（即服务宗旨），这是中心的生存之本和发展之源。

　　中心“专业化服务实体[3]”的性质及与学校的隶属关系决定了中心的发展模式在中国高校和发展中没有成熟经验可借鉴，需要继续发扬北大“常为新和改进先锋”的精神，从以下几个方面认真践行服务宗旨：

　　第一，把握校办特色，探索服务学校创建世界一流大学的特殊规律，这是方向。随着社会的发展，一流大学的标准也在进步[4]，这要求中心需准确“把脉”，与时俱进、科学理性的理解学校在创建世界一流大学征途中对“世界一流大学”标准的认知深化，对症调整完善中心发展战略，以求“方向”正确；并在实践中从专业化服务的广度、深度和力度上探索提供更加符合学校特点的、更贴近学校需求的、更体现校内自有优势的专业化服务。

　　第二，借鉴行业规范，掌握社会酒店、剧场等同类行业专业化服务的普遍规律，这是路径。这种普遍规律是经过市场优胜劣汰机制沉淀出来的，需要我们以谦虚务实、创新求真的态度探索、学习、掌握专业化服务的普遍规律或规范，将其深化创新到具有“校办”特点的各类服务流程中，以提升服务的专业性和品质内涵，增强核心竞争力，创造良好社会效益和经济效益。

　　第三，依靠实践积累，探索优化会议中心组织框架结构，创新整合中心优势资源，这是根本。2000年初刚组建运行的中心，采取 “邦联制”形式，中心办公室只作为虚设办事机构存在，这种基于各个组成单位在人、财、物等各方面均独立自主决策的松散式结构适应了组建初期中心所面临的内外环境。随着时间和实践的不断发展，对学校服务中所发挥功能的互补性、共融性（勺园的住宿餐饮服务、交流中心的会议服务、百周年纪念讲堂的群众性文化活动服务）使得勺园、交流中心、百周年纪念讲堂在业务上自发、自觉的不断融合、整合，以有效提高对学校的服务品质和效率，这种组织结构的动态微调主要表现在对学校重大服务工作中，由中心牵头，下属三个单位提供专业服务。2003年中关园项目的接收、2007年中关新园管理部的成立，使中心的规模、格局、任务都发生了显著的变化，也促成中心不断创新优化组织结构，目前中心办公室和财务室的实体化运行，加强了中心的综合行政和财务管理工作，提高中心整体行政运行办公的规范化程度和办事效率，从优化学校资产角度提高了财务把控和经营指导的能力。

　　分析中心组织结构框架现状，为保证体制和机制上规划的严肃性和有效性，需要我们以“资源有效配置、信息有效利用、激励相容”为原则，进行机制设计与创新，分析中心下属四个组成部分的业务特性，在事业部结构、产品事业部结构和多事业部结构之间探索创新、务实设计一种适合中心可持续发展的结构形式，这是我们面临的重要课题之一。

二、融合求发展，贵在“同心”

　　第一，贯彻服务宗旨，加强与学校融合，同心同向，以社会效益带动经济效益。学校近10年来的发展步伐很快，对专业化服务的规模、层次、水平的客观要求也不断提高，中心发展需与学校整体的创建世界一流大学的需要相适应，与学校各相关职能部门和院系发展相适应，同心同向，将“为创建一流大学提供优质服务、为促进文化交流提供专业平台”的服务宗旨贯彻到日常工作中取，在各项服务工作中，必须尊重科技与教育的发展规律，才能在实践中推动“专业化服务平台”活化融合成为学校教学、科研和各项对外文化交流工作“产品链”上不可否缺的一个重要环节。中心与学校的融合程度和紧密关联程度，所产生的主体效益、品牌效益、团队效益和文化效益，直接影响着社会效益水平的高低，影响着社会效益带动经济效益的力度。

　　第二，尊重行业规范，加强与市场融合，同心同力，以经济效益提升社会效益。中心作为北大专业化服务实体，其产业特性需要遵循市场专业化的普遍规律，这就需要中心各部门同心同力，在实践中不断贯彻深化北大“兼容并包，有容乃大”的精神，在社会纷繁多样的酒店服务、剧场服务、会议会展服务中，去伪存真、去粗取精，萃取社会专业化服务有益经验和规范，将其深化、渗透到中心各类服务业务中，以提升主营业务服务水平和管理水平，创造良好经济效益，增强对学校的服务贡献能力，有效拓展和提升中心的社会效益。

　　第三，整合内部资源，加强内部融合，同心同德，获取社会经济综合效益。中心下属四个部门既有的历史发展背景、主营业务特点、管理机制（财务、经营服务侧重点等）、人力资源和制度建设等方面都具有各自的特点和相对独立性，这种相对独立性主要表现为现实存在多样性，所以，中心需要从宏观政策和理念感化的高度系统性的思考和布局，在实践中 “大胆假设，小心求证” ，不断探索在以下几个方面的融合：

　　从宏观政策上，融合、加强中心大品牌统一、大财务统一、大人力资源统一，以增强中心宏观政策的普及可操作性和持续贯彻性。

　　从文化理念上，融合、培养四个部门共同的对中心做强、做大的“集体觉醒”，并以此感召员工个体在理念和职业追求上达到与中心的殊途同归，这种文化融合能有效起到支撑管理创新的作用，从而彰显文化的经济力量。

　　从主业发展上，融合、引导四个部门业务有序整合，互补互助，统合综效，共同发展，通过高品质、深内涵的各项服务工作获取社会效益和经济效益的双丰收，为中心在学校创建世界一流大学宏伟事业中赢得更大发展机遇。

三、服务作贡献，难在“执行”

　　1．贡献学校

　　科学分析学校不断发展中对中心专业化服务的需求趋势和特点，树立学校大局意识和服务主体意识，确保服务到位。随着学校创建世界一流大学步伐的逐步加快，学校在国际文化交流方面的各项服务需求数量日益增多，文化内涵不断提升，一条龙式的专业化服务本身已起着架起文化交流桥梁的纽带作用，这就要求中心牢固树立服务学校的大局意识，以有偿、低偿、无偿服务相结合，并贯彻到日常管理行为中，才能使服务准确到位，不缺位。

　　执行难点分析：在涉及经营策略、价格取费等敏感环节，如何有效贯彻“四合”思路，即合法、合规；合理、合情，确保在在特定校情（制度文化环境）下可操作、特殊人情（与职能部室、院系中心人际沟通）间可接受?D?D抓大（长远的、大局的利益）放小（眼前的、局部的利益）

　　2．贡献社会

　　（1）正确认识、积极有效的发挥联合体作用，以联合体为平台，促进交流与合作，拓展中心品牌、弘扬北大理念、提升大学文化交流服务水平、促进中华民族走向世界。

　　执行难点分析：如何充分认识作为联合体一员的责任、此项工作的价值与资源的宝贵，避免成为私人朋友之间的交往，或当作负担为简单应付。

　　（2）学习借鉴社会酒店、剧场、会议、会展专业化服务流程规范和标准，树立市场竞争意识和忧患意识，提升服务水平。从市场发展角度分析，服务意识从本质上说是一种商业头脑，它渗透了对当下经济社会注重顾客内心体验的深刻认知。所以，学习、借鉴社会酒店、剧场、会议、会展专业化服务的成功经验和标准范式，并将此活化运用到具有校办特色的中心各项服务工作中，提升服务水平，以求恰于人心、合于众论，积极将百年北大文化逐步渗透到社会中去，努力打造社会第三产业发展中具有大学文化特色的服务内容。

　　执行难点分析：深刻认识中心发展“特殊规律”与“普遍规律”的主次关系，运用逆向思维方式，为“普遍规律”融入“特殊规律”创造良好的制度和文化环境。

　　总之，深化服务意识，提升服务品质，将探索与融合的成果快速、准确地贯穿到工作中去，需要一支强有力的执行团队。随着学校创建世界一流步伐的逐步加快，专业化服务的内容、层次和标准等均需要与时俱进的不断调适完善，中心进一步发展一方面迫切要求服务具备文化传递和国际视野的特性，另一方面更需要一支较强执行力的管理团队，将执行融入服务的细节中去，通过执行的力度、深度、广度去最大限度地提升服务品质，以增强服务学校、贡献学校的产出效益。

　　《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》提出到2020年把我国建成创新型国家，学校创建世界一流大学的战略部署在时间安排上与这一宏伟国家战略目标是一致的，这就要求我们站在中心下一个十年发展的起点上，客观分析全球激烈竞争的形势，深刻理解国家、学校对创新型国家、创新型世界一流大学等宏观政策的重要论述，深入考察和学习借鉴中国其他高效和社会专业化服务部门的成功经验，认真总结与思考中心过去十年发展的有益经验，为创建一流大学提供优质服务、为促进文化交流提供专业平台”，与学校共发展，同繁荣。

 

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