各位领导、同事大家好，今天我想给大家讲述两个故事，一个是发生在我身上的，另外一个是我听到的。我觉得这两个故事能对我们在探讨执行力方面有一定的启发。因为工作时间不长，尤其是在管理方面也没有很多经验和体会，所以只能举几个故事与各位前辈探讨。
故事一 ：
2006年学校举办的第三届北京论坛已经圆满闭幕，每次论坛都是我来组织安排机场接机。机场接机是比较辛苦的，从最早的到港航班5:30到最晚的航班24:40，大概有三百多名来自世界各地的参会代表要由我们领上班车。2006年北京论坛接机是我认为比已往最顺利的一年。记得第一年北京论坛在机场接机，我组织了一批学生志愿者，全天在机场接机，当时给人的印象是手忙脚乱，任务是完成了，但是一天下来每个人都累爬下了,尤其是作为负责人的我喉咙哑了，体力也到了极限。今年北京论坛接机就顺利多了并且我还能有机会在机场咖啡厅喝咖啡。回顾一下主要是我提前做出了分工和部署。例如我将接机的志愿者分三组，然后分成上午、下午、晚上进行倒班，每个组都任命一个有过接机经验的志愿者担任小组长，然后将人员分工成有负责接待登记的，有负责引导上车的，有负责协调班车的，还有一个机动人员。最后我带上准备好的对讲机总协调。全天下来，虽然还是比较辛苦，但是比起前面二次接机的经历轻松多了。这是一个小小的案例。但是具体分析我觉得这也是一个团队合作过程中执行力的有效体现。比较两次接机的经历，我有以下几点体会：
第一、专业分工产生高效率
第一次接机的时候我没有对志愿者进行分工，采取的是大家一起上的策略，每个人接到一位参会代表都要独立完成登记、引路、协调车辆、三个步骤，因此全天下来大家体力基本耗尽。这次接机我提前明确分工，安排聪明干练并且英语好的女孩负责登记，体力充沛的男孩负责引路，协调能力强的同学负责车辆调配。通过仔细分工提高了工作效率。因此我体会到从管理上劳动分工的做法是将动作分解，不同的工作交给专人来做，各个领域专家的组合胜过全部的万金油组合。有一句话说得非常好，没有完美的个人，只有完美的团队。
第二、流水线作业增加效率
在第一次接机过程中我全天都是用的同一组人，一天下来他们每个人都在执行着登记、引路、协调车辆的任务，工作量之大可想而知，而这次我用到了二条流水线操作，一、是分工流水线，即参会代表从出口走出第一步先由登记组责登记，第二步交给引路组带到上车地点，最后由车辆协调组安排上车。二、是时间流水线，我将全天的接机任务分解成三块时间段，分别交给三组来衔接完成。这样每人的工作量就变小了。
记得汽车生产发展的历史上，曾经是一个工人安装汽车几乎所有的部件，那时候汽车不动人动。是老福特发明了流水线作业的方法，制造了汽车装配的流水线，这时候是汽车动人不动，流水线的发明引来了整个工业的革命。我想流水线的工作方式已经不仅适用于制造部门，在其他的管理部门也实现了业务流程驱动的管理方式，这是另一个形式的流水线。将业务流程重组后信息化就成了今天人们常说的“ERP”。
第三、责任到人便于管理
第一次接机过程中我表演了三个角色：组织者，信息传递者，行动者。所以全天下来我不但是体力累，脑力也累。第二次接机我安排了三个小组长，这三个组长都是有过接机经验的，而且是中心的学生助理，这次我让小组长充当了信息传递者，和行动者。如果有信息传递就只需要和组长联系然后组长传递给各位志愿者。这一点也是我在实际工作中逐步摸索获得的宝贵经验，记得05年中心承办的全球华人地理学家大会，会议有近千人，会议分会涉及到全校19个会议室，我负责所有会议室的会场设备。日程安排的是19个会议室每天都是同时开始开会，因此必须确保在开会前19个会议室的设备到位，并且运行正常。我做出了相应的责任到人分等级部署的方案，我将19个会议室分为五个区域每个区域都安排相应的负责人，这样我就将1对19，变成了1对5。这样就更加有效的加强了信息的传递速度，让信息及时的下达和反馈。记得有这样一个著名的论点认为，“执行，最关键的就是找对方向找对人”“找对方向”即指正确的战略部署。“找对人”即指根据管理干部的能力大小，配备到合适的岗位，使其具备执行的胜任力。大家应该都听说过三个和尚挑水的故事：一个和尚挑水喝（两桶水），两个和尚扛水喝（一桶水），三个和尚没水喝（0桶水），这个故事我们看上去是和尚越多，就越没有水喝，为什么会这样呢? 我认为关键问题就在责任不明确，如果是我来管理这三个和尚，我就会安排一个和尚挑水，一个和尚做饭，还有一个和尚洗碗。
我得出与执行力相关的几个因素：
1.专业分工产生高效率
2.流水线作业增加效率
3.责任到人便于管理
故事二：
这是我在北大听讲座一个台湾企业家讲的故事。
这个故事讲的是台湾企业康师傅方便面生产商，是如何短时间内提高方便面产量的。有一次他们公司销售部新开拓了一块海外市场使得销售量上涨了三分之一，但是让公司高层着急的是生产量确一直只能保持原有水平，而生产主管观察工人每天的确都是在不停的工作，认为现在的生产量已经是工人生产的极限了，考虑到要增加新的生产线需要投入很大经费。关键时刻生产管理者就想出一计使得在没有任何大投入的前提下使得生产量增加了三分之一，刚好满足了需求。而这一计就是在生产车间出口处增加了一块黑板。为什么一块黑板能增加这么大的效果呢？管理者对各个生产小组发布一条消息，让每个生产小组下班后，让组长在生产间外面的黑板上写上自己组的生产量，并且准备在一个月内评选出在一天中生产量最高的生产组，然后给予奖励。就这一计充分发动了各个生产小组员工的竞争意识和团结意识，一个月内车间外黑板上的生产量就像一支疯涨的股票直线上升，每个生产组的工人每天下班最关心的就是自己组里的生产量，同时各组工人都为自己组献计献策如何提升自己组的产量。很快公司产量无法提高的问题就解决了。
这个故事让我有以下几点体会：
一、明确的目标是执行力的方向
没有采取措施前们只有一个总体的目标即在一个长时间内完成一定的产量，总的目标太笼统和工人个人的产量是有一定的距离的，因此工人很难看到自己的进步，采取措施后每个生产组为了超过上一个生产组的生产量，因此员工们理所应当的把增产超标作为自己的目标。有一句俗语 “千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。所以目标必须分解，以求更具体、更具操作性。我们交流中心每年年底都会有一个讨论会，大家都把自己过去的一年做出总结，同时为来年提出新的目标。记得去年的总结会议上我们就提出了很多明确的目标，中心的大目标是创品牌，中心的项目管理，以及财务上也确立了小的目标。同时。2006年交流中心在原来会场部的基础上又增加了2个二级部门分别是交流部、综合部。这样使得各部门的目标具体化。
二、团结协作是执行力的保障
案例中在没有采取措施前，每个组的员工都只会去做自己份内的事情，在规定的时间内不会积极主动的去想完成更多的事情，采取措施后，管理者充分调度了员工的生产积极性，为每个生产组的员工树立了一个目标（取得产量第一获得奖励）因此为了一个共同的目标大家团结起来。
培养员工竞争意识让执行更彻底
没有采取措施前，每个组的员工都是只有一个共同的任务，就是完成规定的产量，因此每天完成任务，与超额完成任务是一回事。大家理所应当的就只需在规定的时间内完成任务就可。采取措施后，管理者运用了竞争机制，使每个组之间产生了竞争，在竞争中不进则退，因此各个组为了共同的利益逐步将产量提升。
管理者要善于创造良好的执行环境
我理解的良好执行环境是更加利于战略实施，或者说是政策实施的环境，如采取措施前，生产车间的环境是死板的，老套的，每个人每天都重复同样的工作完成同样的目标，做同样的事情。 采取措施后，每组工人在每次生产时都有了明确的目标，大家的积极性调动了，因此生产车间形成了一个良好的执行环境，大家互相激励，互相帮助，同时也为增加产量献计献策。所以管理者的一项重要任务就是营造好的企业执行环境。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的战略自然能够彻底地执行。而通过竞争和绩效挂钩更能够激发他们工作的潜能，从而为单位带来更大的效益。
提升执行力相关的因素：
明确目标，并且分解目标
团结协作
培养竞争意识
创造良好的执行环境
通过对以上两个事例的分析，使我体会到执行存在于任何集体中，并且随时都在发生着，只是执行的力度有深有浅，执行的效果有好有坏，一个管理者拥有好的执行力不是靠读了个MBA，或者读了个管理博士就能获得的，他需要我们在实际工作中去不断摸索，去仔细总结。我在会议中心下属的对外交流中心工作了接近三年，和在座的各位前辈比属于新人，因此在工作，学习，尤其是管理方面希望向各位前辈领导取经，也恳请各位前辈在今后的工作中能够多多指点。最后谢谢会议中心的各位领导能给我这样一次难得的机会来分享各位前辈的管理经验。谢谢！
