在会议中心的战略研讨会上，绝大多数同事都提到：“企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可”。所谓战略，对服务性企业而言可认为是经营目标，相同性质企业的战略在形式上会有不同，但本质上来说是一致的。例如，对外交流中心一直以“服务至上”作为会场服务的宗旨，不断提高在校内的竞争力，我相信校内其他提供会场服务的单位也是以此作为竞争手段，但二者的差别就在于对“服务”内涵的理解程度和在实际操作过程中对此理念的贯彻力度，即我们今天需要探讨的执行力问题。
战略（或称为经营目标、发展方向），其基本目标非常简单，即力争赢得更多客户，在与对手的竞争中建立起持续优势。不同的企业在相同的战略下，为什么某些取得了成功，而另一些则以失败告终。失败的原因也许有很多，但我认为，在实际工作中忽视执行力往往是主要原因之一。
无论机关还是企业、无论从事何种行业，执行力都是所有管理人员必须面对的问题，也是员工无法回避的问题。正确的战略是企业成功的基础，而战略的实施则必须依靠领导、中层管理人员以及下属员工的贯彻执行来实现，缺乏执行的战略只是纸上谈兵、一纸空文。作为一名高层管理人员，必须时刻警醒个人执行力对企业的成功有着十分重要的意义。缺乏战略盲目行动固然无法取得成功，但好的战略、好的思想如果没有人去执行，也不可能有任何成果。
谈到战略与执行力，北大人有句讽刺自己的俗语：“醒得早，起得晚”，即自嘲北大人虽然有远见，但只是习惯停留在认识和论证上，付诸于行动却往往滞后。执行力是什么？执行力就是企业贯彻落实最终决策、及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。对于一名员工来说，也可以简要理解成保质保量完成自身工作和任务的能力。
执行力包含的内容非常广泛，昨天大家也从不同角度联系实际谈了自己的看法。今天，我想从另一个侧面交流一点自己的体会，供大家批评指正。
一、执行要从领导做起
一个单位的高层管理者个人执行力如何，直接关系到此单位执行力的强弱。执行（或叫贯彻力度）面向的是所有员工，要从单位的最高领导开始一直贯彻到最低层，也就是说，执行要从上头做起。
企业要培养执行力，应把工作重点放在各级领导上。领导的执行力可以弥补战略方面的不足，而完美的战略也会夭折在缺乏执行力的领导手中。好的领导不仅仅需要制定出合理的战略，还应该具备相当的执行力。
如果一位领导仅仅停留战略的制定和命令的下达，而忽视战略的贯彻程度，不在乎执行的力度，那战略只能停留在文字上。如果领导只是自我定位于把握企业的宏观发展、满足于将制定战略作为己任，而把实施工作完全交给下属，即把战略和执行、宏观和实现剥离开来，我认为这家企业的前途就堪忧了。
对外交流中心属于小单位，不存在所谓的战略。但是，根据上级部门的总体要求，中心也会有自己的工作设想、工作理念以及长期的发展方向，而我作为中心的主要管理者也有责任将中心的计划付诸实施。05年底中心曾就长期发展目标召开了一次会议，取得了很好的效果。许多在中心工作刚满一年的年轻同事思想很活跃，提出了许多新的想法和建议，大家达成了许多对中心发展十分有用的共识，如建立“知识共享库”、项目资料档案、带团讲解规范、项目签署协议书、开辟员工表达意见渠道、加强职员业务学习及思想交流等等。毫无疑问，如果这些想法都能落实，中心的工作必将再上一个台阶。但由于种种原因，除中心主页设计之外，我至今也没有去认真落实会上提出的各项建议。造成这种情况的原因，我认为有以下几点：首先这些好想法并没有落到书面上，未能形成相关文件或决议，使大家误以为会议的目的就是研讨一下，领导也不一定真正想去做；二是每项建议并没有责任到人，缺乏相关人员去牵头执行；三是每项建议没有制定出执行的流程，让人无从下手；四是每项建议未确定完成的日期，这样也就没有了压力，可以无限期的拖延下去。从这个简单的例子我们可以看到，如果领导本人就缺乏执行力的概念并付诸行动，那再好的想法也都是一句空话。
为了保持竞争优势，交流中心从04年开始就在内部强调创品牌意识，特别是在会场服务方面，着重在校园内创立自己独有的服务品位、意识和质量，如比五星级饭店多一星的服务工作理念等。但同样，我在创建品牌工作中未能形成可执行的操作流程和规范，也缺乏服务典范和参照物。但是，服务品牌是一项软性指标，有许多个性化的成分，如果缺乏规范则只能模仿老一套师父带徒弟的模式，以老员工带新人，这就造成中心的服务品牌就像一座沙地上的高楼，随时会有倒塌的可能，即使形成了口碑也很容易流失。今年，我和宋老师也商量通过逐步建立服务案例库，以优秀的服务案例将中心会场服务规范起来，但还没有去实行。
我举了以上两个例子，借以说明执行一定要从单位的最高层管理者开始的重要性。从06年新年开始，中心全体同事就投入到 “世界大学生模拟联合国大会”的筹备工作中，一直到11月初“北京论坛2006”的圆满结束，中心仅有的几位职员完成了如此多的项目，包括承办了我校有史以来规模最大的会议，可以说，这是中心成立以来任务最重、工作最忙最累的一年。05年许多好的工作设想今年没有贯彻执行，在这里我也想以工作太忙为由为自己做点解脱。
当年有一句政治俗语叫“一手软，一手硬”，而用在这里，就是领导应该战略制定和执行两手都要硬。一个单位的领导只有在战略制定和执行两方面都成为主体，你所领导的企业才会实现既定的战略目标。
二、领导要亲自抓执行
除了要成为执行力的表率之外，领导还必须亲自抓执行的贯彻工作，就是说“领导就是要领导执行”。
领导抓执行有许多手段，包括把握住“人员流程、战略流程、运营流程”三个方面。人员流程，就是指一个企业要选对人、用好人、留住人；战略流程，就是制定出适合本单位发展的战略实施流程；运营流程，就是用一个制度、一种计划、一种规则在战略和员工之间建立联系，用执行力的手段使战略更好地得以实现。这三个流程是领导保证战略能被执行的必要措施和手段。除了用制度保证外，我再谈两点体会：
1、领导要重视监督，监督应该说是执行力的灵魂。监督，就是一抓到底的工作精神，这是现实工作中领导和管理人员比较难做到的。我们常看到在领导布置了任务之后，就出现下级就进行专项整治工作或开展专项工程等跟风情况。一些领导也只满足于他的指示已经在轰轰烈烈地开展，而不关心实际效果，或者说领导本身可能就是在应付自己的上级。如果有了好的想法，有了好的建议，甚至形成了好的决议，但作为领导或者管理人员没有认真去执行和落实，领导也没有监督执行情况，再好的决议也是一纸空文。去年我听到勺园有一个职位叫训导员，还办了训导员培训班，而且勺园还有个部门叫质检部。我没有去了解训导员和质检部的具体工作责任，就字面理解应该是检查、督办的意思，我认为这是一个很好的机制，它可以协助领导监督决议的执行。设立对应的职能部门是为执行提供制度上的保证，但真正的贯彻实施还需要领导对职能部门进行监督。实际情况中，只有领导真正重视了，执行才能真正到位。
在管理工作中，领导面临的挑战是制定的战略是否被有效执行，如何使员工认真、不折不扣地为既定战略努力工作，用什么方法激励员工用创新性思维去执行你的战略。为实现这一目标，领导一定会采用各种制度、各种监督手段来保证企业的战略思想贯彻到每一位员工。毫无疑问，每一位领导都希望员工能够毫无折扣的完成自己的命令，但事实上并非如此。大家要明白，执行不是工具，而是一种工作态度，它会因人而异。首先，你不能保证所有人对你的决定均持赞同意见。有些人觉得你的决定并不是十分重要；有些人不想以你的要求去追求完美，因为这样会耗费太多精力；还有些人不想与你一起努力。对于这些员工来说，在执行决议时一定会打折扣，也许只能达到60%的标准。另一方面，也许因为用人不当，员工并没有能力去完全实现你的目标，而只能做到其中的一部分等等。领导应该认识到，企业的战略执行过程不会一帆风顺，领导所想和员工所想往往不能得到有效的统一，这是很正常的现象，这就要求领导要加强监督，亲自去抓执行的力度，在检查工作的同时纠正出现的问题。可以说，监督是执行力的灵魂。
2．以人为本是贯彻执行力的关键。领导在推行其战略时，除了用制度来落实、用监督来保证外，还要注重依靠中层管理人员和广大员工，特别是工作在一个公有制单位的领导，一个工作在还不能完全体现多劳多得分配体系里的领导，更要重视下属、团结下属，让他们共同协助你实现既定的战略目标。
领导要充分认识到，单位上下的团结一致对于做好工作有着非常重要的作用。领导应该相信下属、理解下属，了解他们的苦衷，倾听他们的意见，帮助解决他们的困难，肯定他们的成绩，发挥他们的积极性，激发他们的创造性，同时在力所能及的条件下，提供他们与付出相对应的报酬。在交流中心这样的小集体内，我就算个头吧，工头吧，单位虽小，工作还挺忙，什么事大家都一起干。不过这也有好处，可以了解员工的情况，了解工作中发生的问题，做出的决定容易让大家理解，也容易形成合力。因此，我比较能体会到下属与你同心同德时在工作中产生的力量及创造出来的业绩。就上个月来说，绝大部分同事都连续工作了26天以上，苦吗，苦的，但没有人在我面前叫苦。我坚信要办成一件事，必须要得到大家的协助和支持。当然，我也体会到倾听意见和相对集中之间要有个度，否则也会把精力消耗在内部。
我们常会评价某管理人员或职员的工作表现为“及格或优秀”，作为领导我们深深体会到优秀员工和一般员工给企业所带来的业绩是完全不同的。交流中心的工作采取“项目”制，有不少工作是以个人魅力来影响客户的。在陪同外宾出访游览时的服务质量难以用尺度来衡量，而服务水平的高低则影响很大。前几天，我们在一起聊天时说到一件事，有一天午饭后，我们让两位同事分别带香港客人参观校园，一个小时后回到英杰。一位同事在校园里一直给客人介绍了一个小时北京大学，另一位同事在水塔底下，让客人拍了一个小时的照，到点了两拨人都准时回来了。但后来有一位客人提出要去西门拍照，我才知道他们没去西门。我问那位同事为什么就在水塔没再走走呢？他说我招呼不动他们，他们总在那拍个没完。就饭后有富裕时间带客人参观一下校园这件具体任务来说，一位参观了全程，另一位仅到了未名湖，但都准时回来，也都算基本完成了任务。但一位仅仅能算及格，另一位是优秀。又如会场的销售，当一位客户希望在场地上举行活动，一种销售态度是认真介绍场地情况，如客人提出的一些要求，想办法帮客人实现；另一种态度则是类似中心这样的情况，愿意呢就登记，否则就再去找找其他地方，这一推一拉，就产生完全不同的效果。特别是在有竞争的情况下，一位优秀职员付出的辛勤工作会带给你截然不同的效益。
如果你的下属对你离心离德，对于工作他只做到制度上认可的水平，属于样样工作都合格，但也不努力，你也奈何不了他。因为制度上的规定面对大众往往具有灵活性，要求也是最基本的，如果这样的员工多了，单位就难以继续发展。所以，我想一位领导必须依靠员工，才能保证企业成功，这个基本道理大家都明白，但真正做起来却有很大的差距。
三、领导要重视企业文化建设
对于领导为什么要重视企业文化建设，我想再谈一点体会。执行力是制度和执行人之间融合的一个过程，没有制度保证的执行力难以实现，同样，没有执行人去保证的执行也不过是一句空话。我想把制度比作是执行力的外因，把企业文化比作内因，外因通过内因产生了执行力。对于企业来说，要想获得成功，就必须通过激发员工的内因来加强其工作热情，这是执行力得以发挥的本源。正如我谈到的“及格与优秀”、“平庸与卓越”之间的关系，当员工的内在精神被激励之后，他就会自觉地全身心投入到工作之中，所以优秀企业绝不对员工强加管制，而是从改善员工精神状态入手来对其加以导引，使员工源源不断的产生工作热情与干劲，从而来提高企业的执行力。
企业文化就是激发员工精神状态的内因。企业文化是由其传统和风气构成，一家成功的企业，其内部都有着一种强烈的企业文化，推动着企业执行力的提高。一般来说，价值观是企业文化的精髓，可以提高员工对自身工作和企业的认识，从而改善其内在精神，促进执行力的提高。交流中心每年都要接待海外的研修团体，一开始有些职员把带团外出参观认为同旅行社工作是类似，也把自己比作导游，我总觉得这里缺点什么，但一时也没想明白。经过一段时间才慢慢地体会到，只有从提高职员的价值观入手，才能使职员认识到中心的接待工作同一般旅行社有许多不同之处。首先，旅行社的经营目的是盈利，而我们的接待目的是交流，两者之间的意义是不同的。旅行社的导游仅仅是发基本工资或不发，他们带团时的宗旨就是让游客高高兴兴地把兜里的钱花光，他们从中赚钱；我们陪同的目的则是努力让客人的参观访问获得圆满成功，并且不允许在客人身上谋取利益。其次，如果旅行社的游客不满时，他会向该旅行社投诉；同样，作为北京大学的对外交流中心，我们接待的客人如果不满，则会给北京大学的声誉带来影响。就此，我和员工交换了看法，达成了共识，提高了职员的价值观。通过上述分析，大家可以看到同样是游览长城，中心职员和导游之间的工作心态是不同的。我们职员对自己从事工作的价值观念比导游要高出许多，因而他们的责任心也提高了，执行任务时产生的感情也就不一样了。十几年来，交流中心还没有接到过客人真正意义上的投诉。
中心一直提倡“精神第一、物质第二”，努力提高职员们的工作价值观，培养其高尚的职业道德和敬业精神，使其树立高度的工作责任感。如果是因为工作需要，中心职员在周末或晚上加班了，你不必考虑另给加班费，因为这是他们的自愿行为，甚至有时候我都不知道他们在加班。又如会场服务，中心给每一位服务员灌输的工作思想就是为学术交流搭建平台，向她们解释工作的意义所在，而作为工作人员在这项工作中的作用和贡献又是如何，使她们认识到自己所从事工作的价值所在，认识到教授以学术成就为北大争光，我们的工作同样也是为北大创世界一流而服务，工作分工虽然不同但目标一致，只要在平凡的岗位上做出了成绩都是有意义的，从而激发了她们的工作热情，成为了中心真正的主人。这就是企业文化的作用，它能为企业增添无形的附加值。
