经济发展的过程，也是一个文化发展的过程，以文化之力催生企业发展正成为越来越多成功企业的共识。所谓企业文化，是指企业在长期的发展过程中形成、积累、提炼并倡导且为员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。管理大师彼得·德鲁克曾说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
不管企业承认不承认文化的作用，它在企业诞生的第一天就存在着，就像人一出生就有思维一样，这是企业文化存在的客观性。企业文化与企业战略的常变、人本的培育相比，具有一定的稳定性，但文化的完善需要一个较长的积淀过程。
海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。”杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，企业文化作为一种非技术、非经济的因素，影响着企业中的每一件事，大至企业决策的产生，小至企业员工的行为举止，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
那么，文化是如何发挥对企业的影响力和内推力的？世界顶尖管理大师彼得·圣吉引入了“共同愿景”和“核心价值观”的概念。彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。而核心价值观是在企业经营发展全过程中渗透、并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。
通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成风雨同舟、戮力同心的坚强集体，并为企业的生存和发展提供长久的动力。
彼得·圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景是告诉企业的每一名员工，“我们将成为什么”的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中、比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也促成了企业的成功。
企业竞争，文化先行。当企业想借助企业文化推动自身更好地发展时，必须找到突破口，第一步就是企业文化核心理念的提炼，即把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印，符合行业、地域以及企业特征的内容提炼出来。
世界知名企业微软的成功更是注重核心价值观的一个最好诠释。是什么引导了微软后十年快速的成长？是选择了一个好的产品，借助了资本市场吗？事实上，许多已上市的、有符合市场需求产品的公司照样消失了。其中奥妙，在于微软有一种许多人不曾注意也不太重视的因素，就是企业文化。这里说的企业文化，不是简单的企业墙报、群众性文化活动，而是指企业的共同价值观，对市场、对技术、对客户、对员工的态度等。这样的价值观，决定着一个企业能走多远、能走多好。
一个企业的产品可以变化，投资者可以变化，总裁可以变化，员工可以变化。但是，伴随企业不断成长的文化价值观，却像一棵粗壮大树的树根，不断向枝繁叶茂的树干输送着水分和养料。从一定意义上说，文化价值观才是决定企业命运的成长力、凝聚力和扩展力。
完善文化体系，构建共同愿景，提炼企业核心价值观，这也应该是我们的目标。会议中心依托于北京大学这样一个大的校园文化环境，它的企业文化必然带有强烈的校园文化色彩，融入校园文化诸多元素，不可能完全独立于北大之外成为一个纯粹的企业，但作为一种企业的运作模式，更多的要考虑的是借助于企业成功的管理手段，灵活的运行机制为它注入活力。会议中心成立至今已近十年，已形成了初步的企业文化体系框架，包括经营理念、经营宗旨、企业文化精神、经营策略和奋斗目标等，这些理念的提炼和形成，在会议中心发展的过程中，对增强企业凝聚力和向心力起到很好的作用，也标志着校园文化和企业文化的有效融合。
企业文化的重要性就在于统一思想、鼓舞士气、凝聚人心。而企业文化要落到实处，需要有系统规划、运行体系，同时更要认识到企业文化工作应当抓住的是共同价值观管理。作为会议中心这样一个比较特殊的企业，怎样提炼出四个相对独立部分共同的特征，建立广泛的价值认同尤为重要。因为一般说来，企业文化应该与各自的行业密切相关，会议中心下属四个部门所属的行业性质、产品、服务对象等不尽相同，那么怎样能够在诸多不同特性、不同要求、目标不尽一致的基础上求得整体的一致和统一？这就需要不同价值观的包容与整合，需要在企业内部培养共同的价值取向，这才是我们会议中心企业文化的关键所在。比如会议中心隶属于北京大学，那么就应该承担起北大对外交流和教学科研的后勤保障服务，既然我们同属于服务的范畴，那么就应该共同遵守服务行业的规范，在此基础上提炼出符合自己企业特质的核心价值观：比如安全、关爱、诚信、愉悦、热情；以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企等。核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。杰出的企业都相当重视价值观的形成。菲利浦·塞尔日利克说：“组织的生存其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则，而不是挂在墙上的标语口号，锁在文件柜中的一纸空文。
如何把文化价值观变成是看得见摸得着的规章和秩序？的确，文化价值观确定不难，难的是如何将它落实在每一个环节中，最后体现在对员工的评判上，变成全体员工的自觉认识和行动，从而引导企业的发展方向。
价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础，是企业和员工双方价值最大化的基础。如果说企业文化是企业的灵魂，价值观就是魂中之魂，它是企业文化的根，决定了企业文化生命力的强和弱，决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。简言之，企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所共同接受的观念。企业价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的;它是支配员工精神的主要价值观，是长期积淀的产物，而不是突然产生的;它是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
在某种意义上说，GE之所以百年不衰，就是因为坚持不懈地推崇三种核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；海尔的成功也是其理念的成功，创新理念成为海尔生生不息的源泉。著名的海尔定律（斜坡球体论）形象地反映了其发展规律。“企业就像斜坡上的球体，市场竞争与员工惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体就会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，如果有个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。”这个有趣的定律实际上向我们展示了企业竞争力的一大内容———无形资源优势的力量。现在一个企业兼并另一个企业，所依赖的优势不仅仅是技术，更重要的是管理模式或是企业理念，或是强势品牌。目前我国之所以缺少百年企业，个中原因不言而喻。因此，企业核心竞争力不仅表现为经济实力技术优势问题，还体现在社会认同的富有鲜明价值观的企业文化特色。这种企业文化特色不仅渗透于企业产品之中，融汇于企业员工行为规范之中，更重要的是体现在反映企业核心价值观的具体经营理念之中。
综上所述，企业文化的本质在于全员共同认知的核心价值观，企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。企业要持续发展，实现基业长青，必须与时俱进，承优创新，培育和实践别人难以复制和移植的“基因密码”—核心价值观。
