什么是企业文化
看了不少学者写的关于企业文化的书，里面讲到企业文化有精神层、制度层、物质层、还有什么理念层。然后就是x理论，y理论，读完后我对企业文化更加茫然。那么到底什么是企业文化呢？如何建设企业文化，什么是好的企业文化？通过这次会议中心研讨会的学习，我似乎隐约找到了一些答案。
我理解的企业文化
一、企业文化一般出现在企业发展的第三个阶段
1.当企业在创业初期时，人员比较少，管理架构简单，这时候是用人来管人．
2.企业发展到第二阶段，也就是当企业发展到一定规模的时候，用人来管人已经会力不从心了，就要用制度．
3.发展到大企业的时候单靠制度是不行的，这是就要用企业文化．有这样一句话：“制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙；文化是泥浆，见缝插针，无处不在。”
讨论会有同事指出企业文化在企业产生的时候就已经产生了。我不是很赞同这样的观点，因为企业初期出现的“文化”应该不能叫做是企业文化，确切的讲应该是一种精神。
二、企业文化（个人精神→企业精神→企业文化）他不是皇帝的新衣，而是实实在在的生产力。
首先我想说企业文化是潜移默化的，不是写出来的，企业文化的演变应该是首先由于领导或者创业者的精神无形中影响着企业的员工，然后这样的一种个人精神慢慢的变成一种大家公认的企业精神，成功的企业精神应该使单位员工产生积极的具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用，而通过这种激励作用来促进生产力的发展。
这样的联想就像我国历史上曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号或者人物一样。例如：我们一说起“铁人精神”，就立刻会想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上，一说到蔡元培思想就想到“思想自由，兼容并包”的北京大学……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；
回到当今社会，说到海尔，大家会想到他是一个民族品牌，为国家的繁荣富强进行着伟大的民族工业复兴为己任，同时海尔的售后也是公认的迅速周到。的确海尔人的企业文化正是“敬业报国 追求卓越”“迅速反应 马上行动”。
再说说餐饮业的“海底捞”火锅店，提起这个名字大家可能会想到他的免费豆浆、免费水果、免费擦皮鞋，甚至是免费给女士修指甲。当然还有一直挂在服务员脸上的微笑，每次我去海底捞都被他们这种与众不同的企业文化感动，心想中国的火锅店还有能做成这样的，而海底捞火锅的名声也是好评如潮，这一切的基础除了企业的基本制度之外，更重要的我想应该还有他们独特的企业文化。
海尔和海底捞的企业文化没有真正意义的停留在表面，而是深入到了员工的内心，并且通过内心的消化，在员工的行动中得以体现。而这种体现又反馈到消费者或者是客户的感知面前，给人一种统一的难忘的印象。什么叫好的企业文化？这就应该是好的企业文化
这几天也调查了几位以前在中心工作过的学生助理。我问他们觉得交流中心团队给你的感觉是怎样的？他们的回答中我总结了以下三点：
“每个人不是螺丝钉，而是一部机器” ----- 是一个有高效，有纪律的团队。
“可以没大没小”----- 有家庭的感觉，有热情有活力。
“在交流中心上卫生间是一种享受”----- 很注重细节，很踏实。
这些其实就是以前陈老师常说的中心精神，相信这样的精神经过一定时间的沉淀将变为一种文化伴随着交流中心一直走下去。
三、企业文化是一种氛围一种习惯。
也正是因为这种氛围和习惯去影响着单位的每一个员工。例如海底捞餐厅的员工都面带微笑的服务。其实面带微笑服务估计在每个餐厅的制度里面都规定。但是为什么这家餐厅的微笑服务就做得如此到位？（有一次我和几个朋友去海底捞用餐看到为我们服务的服务员微笑一直都挂在脸上，我很好奇的问了下，为什么你能一直保持微笑？你们的服务制制度是怎么规定的？他的回答让我觉得很简单但也不无道理，他回答说：“我们大家都这样”）“我们大家都这样”也就是一种服务的氛围吧。就是这种氛围在影响着这里的员工，因为大家都是面带微笑的服务。如果你愁眉苦脸的就显得格外突出，这样的氛围让你不得不面带微笑的去服务。这也就是用好的环境来同化坏的现象。因此有的时候有了明确的制度也是解决不了问题的。大家都这么干，你不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化
交流中心就有这样的一种氛围，每到会议前我们都会有很多文件包要装，每次装包的时候服务员就会很默契的过来和我们一起来装包，其实这个在中心制度面没有这样的规定，也没有说必须让大家一起来装，但是大家还是不约而同的走过来齐心协力的完成这项工作。这也就是一种氛围吧。一种齐心协力的氛围，而新来的服务员在无形中也一直被这种氛围影响着。长期下来这样样的氛围就变成了大家的一种默契，然后慢慢的就变成了中心的一种文化。
其实在工作中难免会有“中间地带”，只要每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”
当然氛围有好坏之分，习惯也有好坏之分。我们要做的也就是要让好的氛围和好的习惯延续下去。让他慢慢的成为一种精神，一种文化。
四、成也企业文化败也企业文化
举一个案例：有数据分析随着数码科技的高速发展日本索尼公司并没有保持以前他在数码领域龙头老大的地位而是一直在走下坡路，这是什么原因呢？企业文化是关键原因之一。索尼在第一任董事长的领导之下，创建出了一个无可挑战的人治文化。发明随身听的时候，这个董事长把工程师叫到办公室来，他说把录音机拿过来，这么大一个录音机他说太大了，手提不动。这么大，太大了，你认为哪一块东西最占地方呢？工程师说：喇叭最占地方。好，那把喇叭拿掉了。把喇叭拿掉还是挺重的。 中间这一块最占地方的是什么？工程师说，是录音设备。他说，好极了，把录音设备拿掉。既没有喇叭，又没有录音设备，就剩这么小一块了。工程师说，这种东西既没有录音功能，又听不见，是卖不出去的。这位董事长一意孤行，在所有人的反对之下，他坚持要做。 他最后告诉这位工程师：听不见没关系，不能录音也没关系。你用一根线放在机器里面，另外一头放在耳朵里面，叫什么？叫耳机。从此创造了什么？随身听。到1998年为止总销售量达到了2.5亿台，创建了一代索尼，这是第一个案例。
为什么会失败？有一位董事长叫做初井深之，他提出了一个战略思维，是这么说的，你们看电视机，是看电视机的外壳呢，还是看里面的内容？大家说，肯定是看内容。 从1998年开始，索尼放弃电视机的外壳制造，干什么呢？干内容，搞什么游戏机啦、什么音乐CD啦，没有想到这个战略是个错误的战略，使得索尼完全失去了高科技的根据地。你现在去买数码相机，如果你还是买索尼的数码相机，那充分证明你的思维是僵化，是跟国际不接轨的。 索尼痛定思痛之余，提出一个新思维，那就是日本人本身是无可搭救索尼的，因为所有索尼员工的想法都是过去的僵化思维，这个怎么办呢？就找一个完全不受日本文化影响的人来做董事长，这个人是个英国人。
最后我再复述一下我的观点
企业文化的出现是分阶段的
企业文化不是皇帝的新衣，而是实实在在的生产力（最近网络有个口号很有意思，“人气也是生产力”有精神，有吸引，才会有人气。）
企业文化是一种氛围，一种习惯
成也企业文化，败也企业文化。
《孙子兵法》有云：“故三军可夺气，将军可夺心。”保持旺盛的士气，激发士气，增强气势，鼓舞斗志自古就是军中大事。这里的气是指什么？其实就是精神，精神在组织结构中得到广泛的传播和影响，最后就形成了独特的文化。
