【摘要】在企业文化的建设中，核心价值观是最为重要，也是最难落实的部分。如何让核心价值观内化到员工的思维中？本文认为行为主义心理学提供了有价值的教益。从行为主义心理学的角度出发，我们会发现，公平感已经成为价值观内化的基础，加上健全的制度，就能够完成价值观内化这一企业文化中难以逾越的难题。

【关键词】核心价值观   行为主义  社会认知 公平

　　在企业文化建设的所有课题中，最难解决的部分应该就是企业价值观的内化问题。如果不能让企业的核心价值观内化，企业文化也就会成为一句空话。如何实现这个内化过程？我们可以从一个案例入手。这个案例来自美国西南航空公司。

　　在西南航空公司，他们的核心价值观就是人本主义，按理说，这是一个并不容易落实的价值观，但他们就是通过人本管理让这个价值观成为员工的思维方式、并在完成内化后体现在员工的日常行为、规范中。

　　美国的航空业和我们中国不同，他们并没有国有垄断，所以，竞争非常激烈。从经济学的角度来说，竞争性，而不是垄断的市场里，不确定性和风险程度都会增加；而从营销的角度来说，航空业属于服务业，同样是非常具有竞争性和高风险性的特征。这里说的高风险还不是指安全上的问题，而是说，服务业容易碰到各种各样的麻烦，我们会议中心也从事的是服务业，相信很容易理解这种风险，比如各种难缠的顾客、突发的状况等等，每个问题都会影响到你在公众心目中的形象，一个不太好的形象就可能毁掉一个从事服务行业的企业。

　　对于一种高风险、高度竞争的行业而言，最重要的是什么呢？肯定是具有高效的反应速度、能够处理紧急事态的优秀员工。而西南航空在这方面确实很有一手，他们达到高效、快速的保障，就是他们的一种企业文化：人本管理。

　　在西南航空有一个非常独特的价值观：“员工第一，顾客第二”。一般来说，很多企业都强调“顾客是上帝”，但结果上帝常常被欺负。在西南航空，尽管员工排在了第一，但他们非但没有被顾客职责，还赢得了尊重，他们的人本管理使他们成为了美国最受尊敬的企业之一。

　　这背后的原因其实并不复杂，简单地说，那就是“尊重员工”的企业价值观，奠定了一个人本的基础。这样，在重视员工的前提下，最终通过员工把这种人本理念传导到顾客身上。

　　在西南航空公司，一个普通的员工可以自行决定几十万的投资，很多时候，员工作这个决定的时候公司并不知情，而是事后再做评估。当然，大部分情况下，公司都会支持员工的决定。即使有的时候会带来一些损失，员工也不会受到太严重的责罚。

　　西南航空之所以敢这么做，就是他们认为：“我们相信我们员工的常识和判断”。他们认为，员工失误决策带来的损失与员工发挥主人翁精神给公司创造的价值相比显得微乎其微。是员工卓绝的主动精神为西南航空的低价战略和优质服务提供了保障。

　　这就是对员工的人本管理，最终转变为员工对顾客的人本关怀，转化为企业的品牌形象。

　　我讲这个案例，其实是想说明一个简单的问题：企业核心价值观的内化。

　　很多企业都有各种各样的核心价值观，但往往流于形式，浮在空中，流于嘴边，而不能落到实处。比如人本管理的价值观，恐怕有无数企业都在用，但只有西南航空等少数企业能够用这个价值观取得效益、推动企业战略发展，而他们的成功之处，就在于成功地实现了价值观的内化过程。

　　我们可以从心理学的发展角度来看内化的问题。

　　最早的行为主义心理学相信“刺激-反应”的公式，典型的案例就是巴甫洛夫的理论――每次喂狗的时候都敲一下铃声，反复多次后，只是敲铃也能让狗分泌唾液。这里，大脑只是一个“黑箱”，我们不知道里面有怎样的思维过程，只知道给一个外在刺激，就会有一个相应的效果和反应。按照这种理论，给员工更高的福利，就会有更好的员工积极性――但我们知道，这种说法未必站得住脚。

　　斯金纳对这种理论作了修正，认为刺激反应之外，还应该强化，不仅仅要提供一个刺激，而且要把这个刺激增强、放大，也就是说，要增加强化物来放大刺激的效果。比如要激发员工积极性，还需要更多的认可：每次员工有成就了，就应该鼓励，这就是所谓的“正向强化”；如果员工有失误，应该给予一定的惩罚，这是负向的强化。但有人发现这种管理方式还是很机械，非常累，员工可能会通过谄媚上司、拍马屁或其他手段来获取强化，而忽视了真正的工作。

　　美国的心理学家班拉杜做了进一步的修正，提出了“社会认知理论”，他认为人们不仅仅是被动接受刺激，然后产生反应，而我们的大脑还会对这种刺激进行一定程度的分析，进而做出决定。也就是说，人是主动的、积极的。这个理论在政治学研究领域，以及教育界、广告界和新闻界都有很大影响，大家都用这个理论来指导自己，怎么更好地影响人，怎么更有效地把自己的思想变成人们的习惯思维，也就是说，让价值观或者思想“内化”。

　　如果按照班杜拉的理论，我们就会发现，不管我们提出什么样的核心价值观，都必须考虑到员工的思维特征，否则是不能顺利地形成内化思维的。

　　许多研究发现，影响价值观内化的各个要素中，最重要的是组织是否公平、是否能给员工足够的信任感。一旦组织公平处于比较失衡的状态，不管企业的价值观如何优秀、如何适合企业，最终也难以达到“内化”的效果。

　　前面提到的西南航空公司，就是通过他们的人本管理，提供了一个公平的平台，也对员工展示了最大程度的信任。为员工营造一个公平的世界，不仅限于薪酬，还应包括其他形式的认可和奖励，如福利、尊重和发展机会等。

　　当员工感到所在企业给予了他足够的信任，是一个公平世界时，员工会表现出较强的奉献精神。赢得员工的信任是员工敬业的基础，认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。

　　员工如果缺乏公平感、缺乏信任感，对企业的价值观就会采取一种排斥的态度。社会心理学中，在分析人们的进攻行为或者各种反社会行为、反社会态度的时候，无一例外都会关注一个要素：相对剥夺感。

　　“相对剥夺感”是一种相对感觉，在一个企业中，任期短的员工可能不太了解组织中的其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但任期长的员工更多的用同事作比较。也就是说，每个人会根据自己的经验，自觉不自觉地将自己与他人，现在与过去做比较。当人们感到自己的产出一投入比和其他人的产出一投入比不平衡时，就会产生紧张感。

　　当然，企业内部的不公平未必产生反社会行为或者暴力行为，但绝对是企业价值观内化最强有力的毒药。因此，内化的过程中，公平和信任的问题必须给予最大程度关注。

　　一旦不公平感在员工中蔓延，就会导致员工积极性下降与工作效率的降低，以及旷工率、离职率的增加。

　　一般来说，组织公正体现在三个方面:

　　第一是分配公正。员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。因此，一些心理学家主张，领导者必须充分注意在工作分配上、待遇上出现的不公平、不合理现象对人的心理状态以及对人的行为动机的消极影响。应当在工作任务的分工与工资、奖励的评定以及工作成绩的评价、提拔、重用等方面力求公平、合理，努力消除不公平、不合理的现象，以保证有效地调动员工的生产积极性。

　　第二是程序公正。所谓的程序公正，指的是在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。

　　第三是互动公正。是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。

　　当然，有的时候，员工产生的不公平感可能只是错觉，但按照社会学的互动论学派的看法，人们并不是按照世界的客观状态来行动，而是按照他们自己对世界的看法来行动。所以，即使是错觉，同样也必须给予足够的重视。任何公平、信任上的问题，都是关键性的问题。所以，企业核心价值观的内化，落实到最底层，就是信任感的建立和公平体系的维持。

　　当公平和信任的感觉已经建立，企业就已经是一个坚不可摧的整体了，任何价值观都很容易落到实处而产生效能，进而推进企业的发展战略。

　　当有人问比尔?盖茨，如果让你离开微软再创办一个新的企业，能成功吗？比尔?盖茨很自信地回答说：能。不过他加了一个条件：请让我带走100个人。这就是人的力量。

　　启蒙时代的哲学家帕斯卡曾经说过，“人是一根苇草”。在自然界，苇草似乎是最卑微的东西，但人类这根“苇草”有思想，所以能用他们的思想囊括整个世界。可以说，人的力量来自内心，来自他们的思想，来自他们的价值观。对企业而言，这种价值观的基础，来自他们对企业的认可、归属，归根结底，来自于他们公平需求、信任需求的满足程度。

　　会议中心已经成功走过了10年，在展望未来的10年时，相信我们也需要塑造我们强大的内心，而这个强大的精神力量、内心力量，起点还在公平和信任。