至今已有着三十年光辉历程的勺园，在自身的建立和发展中与学校一起经历了中国改革开放及发展的全过程，通过一代又一代勺园人的共同努力，在学校及社会上都拥有着较高的社会影响力和认同感，勺园人也富有着更多的成就感和自豪感，所以凝聚人心和同心同德也是勺园的良好传统。

　　勺园也是会议中心四个单位中成长历程最长的实体，三十年来的发展，凝聚了几代员工的青春和奉献，团结、敬业、奉献的精神在他们身上已经成为了自己的工作习惯和职业准则；高水平的队伍素质、艰苦奋斗的工作作风、无缝隙的团队凝聚力，是中关新园这样的全新单位学习和追求的目标。

　　勺园应该作为中心工作的魂，将优良传统传给兄弟单位，带领各后起单位与中心同心同德，同步发展。会议中心这个大家庭依托学校、服务学校，勺园三十年的文化积淀和品牌资源可以推动中心整体的品牌建设及全面发展。各单位要根据自身功能及服务特点等优势，将自身资源合理利用、全面整合、优势互补，同时学习勺园在顺应时代发展和学校发展趋势的同时时刻保持学习和创新的能力，借助勺园和中心的品牌根据自身不同的服务功能和优势共建一流会议中心，为服务学校共创佳绩。

    通过前年中心十周年组织的各项活动和去年以“争创一流会议中心”为题的研讨会，使我更加深刻的体会了中心发展至今这十二年的艰辛历程。十二年里，中心从无到有、从起步到壮大的发展历程，既顺应了学校的发展要求、跟上了学校的前进脚步，也形成了自身特色、体现了自身优势。如今，中心通过自身十二年的运转，服务模式已日渐成熟，相继加入的四个单位的服务项目也达到了一定的规模和水平，中心已经到达了正向发展的平台期。在此时期，肩负着“服务学校”这个神圣使命和作为学校非常重要的对外窗口的会议中心，适时的提出“创一流”的发展目标是非常正确和必要的，也是紧跟学校发展，紧跟行业进步的唯一路径。

　　我认为要推进会议中心的一流建设，首先要认真处理好传承与创新的关系。即：继承会议中心十余年发展过程中形成的优势与传统，并与现今新形势下的新要求相结合，顺应时代发展需要，充分吸收服务行业发展的前沿思路和新经验，再融合到我们现实的服务工作中，并敢于接受、敢于创新，才能在激烈的市场竞争中取得优势，进而提升服务学校的整体水平，跟得上学校创建一流大学的步伐。

　　在中心过去的十余年中，我们已经拥有了自己的资源优势和品牌优势。勺园、讲堂、交流中心和中关新园都拥有着相对完备的基础设施，为我们广泛的开展业务奠定了坚实的基础；学校每年大量的学术交流、会议和稳定的校内外客源为我们的发展提供了有力的保障；北京大学这一独具优势的无形资产，也在我们会议中心的品牌形成过程中发挥了重要作用，因此未来的发展我们要充分利用好这一优势。

　　同时，在中心过去十余年发展过程中，我们已经形成了自身的管理体制和运行机制，那就是：坚定为学校创建一流大学服务的宗旨，坚持社会效益与经济效益并重的原则、坚持在发展中逐步规范和优化等等，这已经表明会议中心宏观发展机制已经形成并走向成熟，在这一前提下，我们未来的工作要深入到微观，即如何做好创新，以推进一流会议中心的发展进程。下面，我来浅谈一下自己的观点：

一、以人为本，以人才为重，以骨干人才为先

　　随着经济和社会的发展，越来越多的管理者认识到：一个国家、一个企业、一个单位、甚至一个团队，关乎成败最重要的资源是“人”最严重的问题也是“人”。而作为核心的管理人员的素质、见识、心态，基础员工的意识、水平、能力，在很大程度上决定了一个企业整体水平的高低，也决定着单位发展的延续性。在中心各个单位中，人力资源也是我们发展和提高的基石。在服务行业竞争中，硬件和服务的竞争力只是外在体现，只有每个员工都达到一流，企业才能实现一流，竞争效果才能持久。

　　现在，中心各单位、尤其是中关新园这样的用人大户在人员招聘和留用上都很伤脑筋。适合的人不好招、能力强的不好留，是当今社会现实的职场问题，更是我们一线服务部门面临最困难的课题，尤其是现有人员的流失更使我们的工作经常面临被动。众所周知，服务工作就是人对人的工作，这个行业就是靠服务人员的形体、动作、表情、语言的组织完成的。我们现在面临着在职员工文化水平、自身素质、业务水平、任职心态都偏低的实际情况，即便是在本单位提拔的基层管理人员，因各种原因的流动也时有发生。这使得服务工作、培训工作、管理工作都异常艰难。我认为，招聘和留用不但要引入先进的激励机制，建立有市场竞争力的薪资体系，更要使在职员工建立牢固的归属感，打消合同制员工只是打工领报酬的漂浮心态；并且适当关心骨干员工，尤其是管理人员的个人发展和职业发展规划，使他们有更强的向心力、认同感和归属感，能够看到自己未来的发展方向和目标，更能使企业规避重要岗位人员流失带来的管理矛盾和成本流失。

二、提高服务意识、大局意识、责任意识

　　会议中心作为向学校教科研提供服务的单位，经营性质部分类同于社会服务行业，其服务的对象多是外国专家、各类高级专家学者、外国留学生等多国家、多民族、高学历、高需求的消费群体，承担为他们提供住宿、餐饮、文化交流等服务的重任，成为他们了解学校的第一个窗口。时代在进步，学校在发展，作为校内服务行业，要求我们对服务意识有着更深的考量。服务意识是服务产品的生命力，是服务质量的关键，是员工素质的标志，更是中心实现社会效益和经济效益双丰收的基石。员工服务意识的提高和管理骨干服务意识的加强，就是中心行业水平高低的支撑点，只有不折不扣的建立“后勤服务一线，一线服务客人”和“管理人员服务基层员工，基层员工服务宾客”的服务理念，在日常工作中长效体现“弃小我、存大我，一切以宾客为先”的敬业精神和大局意识，才能真正反映服务意识的真谛。各层管理人员还要养成敢于承担风险和责任的意识，因为部门整体水平的高低、部门风气士气的成败、你手下员工的发展都与管理人员有着最直接和最彻底的关系。只有管理人员的服务意识、大局意识、责任意识到位了，服务人员的服务行为才可能提高，我们的服务水平和宾客满意度才能有所增长，我们才能真正意义上的加速推进中心的一流建设。

三、找寻专属自己的管理项目

　　科学管理：科学管理的最终目的是提高劳动效能，它不是单凭经验和约定俗成来进行管理，而需要通过科学的观察、记录和分析，结合自身工作性质和工作目标，由调配最适合的人力参与工作来进行管理。结合我们的工作特点，管理者应当通过最优化的细节、最合理的分配、最直接的路径，调动最专业的人来完成最专业的工作，从而使效率和完成水平提高，达到最优的工作效果。当然，科学管理也要求管理人员有主动学习新知识、接受新事物、适应新状况的能力，通过不断学习和提高自己的眼界，并敢于突破已经陈旧的常规，勇于进行尝试。

　　制度管理：我认为制度管理应分为制定制度和执行制度两个方面。制度的制定应结合自身行业特点，基于合理、力求有效；而执行制度则更为重要，“让制度落地”不是一句口号，而是需要我们管理者在制度制定之初用专业、细致的心去了解和预见制度的合理性、有效性和持续性，并规避由于制度的实施会出现的连锁问题，且在实施的同时坚持原则、时时督导、保持力度。

　　层级管理：是指在管理过程中，明确各职位的职责、权力、利益和应承担的责任，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序进行管理。进行有效的层级管理，不但使被管理人明确上级关系及工作指令，也能使基层管理人员在员工中更切实的提升威信力，也提高了各层级的专级负责的管理效率，同时锻炼和提高了基层管理人员的管理能力和管理责任，是管理工作按级细化，避免管理关系不明确及管理工作的重复和不一致。但层级管理同时要求上级管理者对基层管理者的个人素质、管理心态、企业忠诚度等进行把控，并使各级的管理权利阶梯释放。

　　业绩管理：业绩管理是现代管理中保证目标实现的关键。通过业绩管理，可以实现员工业绩的改善，进一步提升团队业绩，最终实现员工和团队的共同发展。合理的做好业绩管理，可以形成具有较强的凝聚力和活力、具有较好的团队协作意识和创新意识，并且具有较强的抗风险能力和竞争能力的个人及团队，更可形成中心持续发展的源泉和动力。业绩管理的目的在于通过对营业绩效、投诉率、员工违纪率等的考核、评价，对各部门员工的表现进行肯定和激励；同时，通过分析找出存在的问题和差距，采取相应的措施改善和提高员工及团队的效能，使我们最终获取竞争优势。

　　和谐管理：是指尽量规避“管理者与被管理者永远是一对矛盾”的说法，注重管理团队中的互动气氛，视每位员工为团队中的家庭成员；以亲情来关心员工，给员工创造一种充满愉快和激情的工作环境和工作氛围；与员工相互关心、相互尊重，让每个员工都切实的融入到这个大家庭中；使团队充满人性、温情和关爱，让员工在工作中寻找快乐、在快乐中努力工作、在工作的快乐中达到自我的超越，在快乐的工作中走向成功。

四、营造“大融合”的中心文化氛围

　　会议中心通过十二年的艰辛和努力，在中心各层面上已基本统一了思想，调整了步骤，但是中心作为一个大团队，我们要把握好中心和下属单位之间，各下属单位之间，各单位班组之间的沟通与融合，要促进他们互通有无，互相吸取先进经验，互相取长补短、兼收并蓄，营造“大融合”的中心文化氛围。

　　中心各部门之间都有业务交叉，但是我们之间不是竞争关系，因为我们统一于会议中心这一整体，只是阶段性的服务功能、服务对象和侧重点不同，这就要求我们对内融合、优势互补、准确定位、相互促进，形成协同发展的优质机制；对外我们要积极吸收社会服务行业的发展经验和发展优势，结合自身优势，建立特有的融合理念，这样我们才能在激烈的市场竞争中把握主动；日常工作中，我们各级管理人员要时时树立“一流会议中心”理念，从一点一滴起，按照我们自己“一流”的标准，做好各项日常工作，形成“管理明确、要求到位、人人参与、荣辱共担”的工作氛围，更好的服务于学校师生、服务于学校的发展。