学校第十二次党代会从北京大学的三个50年的发展历程出发，回顾过去，展望未来，对学校迈向世界一流大学的宏伟目标发出了增强使命自觉、创建自信、差距自省、奋斗自强的重要号召，提出了“北大2048”远景规划和“三步走”战略设想。朱善璐书记代表学校党委所做的报告为深入学校发展指明了方向和目标，进一步描绘了北京大学加快创建世界一流大学的宏伟蓝图，为学校的各项工作做出了重要部署。

　　朱善璐书记以“勇担使命、团结奋斗、更加执著地加快创建世界一流大学步伐”为题，向世人庄严宣告：在北大建校120周年前后，努力跻身世界一流大学行列；到北大建校150周年前后，全面实现创建世界一流大学奋斗目标，力争走在世界一流大学前列。周其凤校长更是强调：要增强为中华民族复兴而创建世界一流大学的崇高使命感和历史责任感，加快推进世界一流大学进程。

　　北京大学一个多世纪以来的发展，大体上可划分为三个历史阶段，“三个发展周期”、“三次跨越式发展”，大约50年左右为一个发展周期，自百年校庆以来，以党和国家作出创建世界一流大学的重大战略决策为标志，北京大学进入了第三个50年的发展周期，也迎来了迈向世界一流大学的第三次伟大跨越。会议中心正是成立于学校伟大的第三大跨越初期，所以会议中心从诞生的那一刻起就与学校创建世界一流大学事业紧密相连。在会议中心成立10余年的过程中，服务于学校大局，服务广大师生是中心一直坚持的根本宗旨。坚持社会效益与经济效益共进，当两个效益发生矛盾是坚持社会效益优先，是会议中心这个在事业单位体制下实行企业化管理的实体单位多年在学校发展过程中逐渐形成品牌和良好口碑的关键。

　　“与学校创建世界一流大学的目标相适宜，作为重要对外窗口的会议中心应当具有一流的水准”是周校长在会议中心成立10周年大会上的讲话中为中心下一步发展提出的更高的要求和目标。“创一流”是学校对于会议中心未来科学发展的必然要求。会议中心是实行企业化管理的集多功能于一身的专业化服务实体，由对外交流中心，百周年纪念讲堂，勺园和中关新园四个单位组成，拥有优越的基础条件，主要职责是组织承办各类会议、开展多种形式的对外学术文化交流活动，管理经营文化活动场所以及为外国专家、留学生和其他中外宾客提供住宿、餐饮等服务。由于会议中心特殊而重要的功能性质，不同于学校一般后勤单位，更需要一支专业而优质的员工队伍加以支持。所以广大员工是推动会议中心发展的主体，会议中心的创一流发展必须充分调动他们的积极性、主动性和创造性，这其中就必须构建一个与之相匹配的激励机制，更好的动员和组织广大员工投身于创一流的崇高事业中来。

　　在我国很早就有许多关于激励方面的思想，如“士为知己者死”、“赏不可不平，罚不可不均”、“任贤律己”等，只是未形成系统的管理理论。那么，什么是激励和激励机制呢？所谓激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励机制则是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面的内容：1.诱导因素集合。即用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。2.行为导向制度。即组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。

　　上世纪80 年代，发达国家的企业管理者提出了企业管理中人是最主要因素，他们已经意识到了人是有精神和需要的，是会成长的。只要给员工以信任，并加以适当的指点，他们就能完成更多的事情。企业对人才的渴求，正是人力资源管理中激励机制研究的课题。如何人尽其能，人尽其才，充分调动每位员工的工作积极性和创造性，如何构建一套完整、有效的激励机制，如何发挥占绝大部分比例外聘员工和广大临时工的能量，调度好这部分职工的积极性和主动性，正是当前会议中心最需要解决和提高的问题。下面就目前大多数企业的经验如何谈谈如何根据会议中心实际情况来建设有效的激励机制。

　　一、诱导因素集合下的激励制度

　　实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。目前会议中心还是归属于学校后勤管理系统，学校后勤在人事制度上还或多或少存在滞后现象，用人管人方面或多或少存在人治现象，因而在激励制度的建立上应将物质与精神两方面各有侧重。

　　（一）物质激励

　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。做好物质激励的主要前提之一是建立健全以岗位工资为主的基本分配机制，提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。物质激励迎合了人类的第一需要，即马斯洛需求层次的最低生理需要，也是激励的主要模式。物质激励首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来；最后，制定制度要体现科学性，也就是做到工作细化，后勤人力资源部门必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。收入与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

　　（二）精神激励

　　随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，人们的价值观和价值取向也逐渐偏向金钱与物质。但是无论社会物质发展程度多高，人类的精神需求也是必不可少的。人类的精神文明与物质文明同等重要。关于精神激励的运用较为灵活，主要有：工作激励，参与激励，精神刺激激励。工作激励，即尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作，以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，包括为员工提供宽松的工作环境和较大的发展空间。参与激励，即通过参与，形成员工对高校后勤的归属感、认同感，可以进一步满足其自尊的需要。精神刺激激励，即通过对员工的精神刺激达到激励的目的。精神刺激激励有正面刺激，如表扬、鼓励、表彰、与员工谈心等；负面刺激，如批评、通报、处分等。

　　二、行为导向制度

　　行为导向制度往往与“文化建设”密切相关，依靠健康的恰当的文化氛围约束和指导员工的行为。因而必须长期着眼于建立符合校情和会议中心的中心文化。如通过倡导“严谨务实、精益求精、积极进取、追求卓越”等思想，努力创建会议中心品牌来提高广大员工使命感、责任心和管理干部的执行水平。经过会议中心十余年的发展，中心的核心价值已经在逐步的积累和提升过程中逐步归纳为“忠诚、重德、敬业、尽责、勤勉、精细、友善、自律”等16个字，我们应该继续在此基础上加大力度倡导全体员工实践和践行核心价值观，通过各种形式，逐步形成共识并以此将全体员工紧紧团结起来，为创一流会议中心奠定坚实的基础。

　　三、继续强化“以人为本”的管理机制

　　建立公平、合理、有效的激励机制，最终还是要落脚到在“以人为本”的管理机制上来，这也是会议中心长期以来一直坚持和不断深化的。毕竟一个企业或单位，最基本的组成单位是人是员工，企业在谋求发展和进步的过程中，最终依靠的也是广大员工，会议中心也更是如此，由于会议中心服务性实体的特性，更是依赖广大员工在平时工作中的不断努力与提升，坚守和锻造良好的口碑和品牌，最终才能促使整个中心在创一流的进程中不断前行。所以在以人为本的管理体质下，切身考虑不同员工的工作和成长的需求，满足其在工作过程中对于自身进一步提升的愿望，形成员工统一、规范、有竞争力的职业素养，建立更加良好和行之有效的激励机制，调动起全员更大更高的热情，使“以人为本”的理念充分体现在对于员工的有效管理当中，并浸润和深化到具体的实际工作当中，这样才能形成更加争先创优的环境和体系，才能创造会议中心和学校更美好的明天，真正加速学校以及中心争创一流的进程。