为进一步加深对“中心整体统筹”这一论题的理性认识，我对校发【2017】284号文（《北京大学一流大学建设高校建设方案》）进行了认真阅读和思考，中心2013年发展计划正好在学校双一流建设“近期目标”（2020年）与“中期目标”（2030年）之间，所以，积极着眼学校双一流建设之大局，结合中心实际，制定与学校同心同向、同行同发展的五年计划是目前的重中之重。前几年我们讲“融合”多一些，近几年我们讲“统筹”多一些，表述不同，内涵侧重点也不同，这生动体现了中心19年发展的主要脉络。

    统筹一词意为“通盘筹划”，该词最早出现在中国近代史资料丛刊《太平天囯·史致谔档案》：“职道每与善后筹餉各局员绅统筹出入，未尝不叹措手之难……”引申之意，统筹就是要高屋建瓴，科学研判，顺势而为。

    《会议中心2018发展计划》在“加强整体统筹，促进资源共享”方面有详细描述。五年过去了，今天我们梳理一下整体统筹工作进展情况，过程性成果可以分以下几类：

    第一类：中心“以我为主”统筹强化。如对学校以及其他二级单位业务沟通方面，中心文函统筹管理；强化业务信息互通方面形成的定期《动态信息》发布；对中管干部的选拔、培训，对新员工和青年骨干业务培训等。

    第二类：依托下属单位的某些共性业务强项，并在此基础上拓展延伸的项目统筹。比如依托中关新园管理部三大信息系统（万户协同办公系统、朗新人力资源系统、久其财务系统）对部分业务的大平台数据统一管理；依托中关新园在工程项目招投标业务、食品原材料招投标采购业务基础上，形成中心层面的工程项目招投标工作小组和采购招投标小组，并进行该类业务的统筹管理等。

    第三类：将下属单位某些共性业务榜样范式推广。中关新园管理部在人才培养方面尝试进行管理骨干和业务骨干双通道管理，并取得了卓有成效的成果。会议中心据此总结提炼中关新园五年多中、高级岗位动态评定管理经验基础上，于2016年形成《会议中心中、高级岗位评定及浮动津贴管理暂行办法》，进行范式推广和普及，在中心其他三个单位试行中也取得良好效果。

    现状有成果、有收获、有启发，未来有机遇、有挑战、有瓶颈，这就是我们在中心整体统筹工作中面临的一种状态。要做好下一个五年规划，我们需要认真研讨一下：中心想统筹什么，中心统筹想实现什么，中心有能力统筹什么，中心现在应该具体做什么。

    在此，我有几点不成熟的想法和观点：

    第一，整体统筹需要尊重历史，以历史发展的眼光分析研判中心融合统筹工作。勺园、对外交流中心这两个单位的发展历史比中心还要悠久；四个单位虽有共性业务，但整体还是各具特色。客观上，每个单位的运营管理都是自成体系的，而且基于各自不同的历史发展背景和业务特点，组织文化也各具特色，四个单位的独立性很高，相互依存度较低，如何推动共性业务交叉合作与融合发展是务实之举。

    第二，整体统筹需要尊重会议中心运行机制特点，并在此基础上探索、优化中心运行机制和管理模式。会议中心实行“理事会领导下的主任负责制，采用企业化管理模式”；四个单位实行“独立核算，自负盈亏”的运营理模式。会议中心这种独特的和而不同、柔性统筹的运行机制是实现经济效益可持续发展，并在此基础上实现社会效益与经济效益“双效”并重，更好的服务北大双一流建设的核心保障。我们要传承北大兼容并包、有容乃大的光荣传统和勤奋、严谨、求实、创新的校训，统筹工作要助力四个单位更好更稳健的发展，要助力四个单位共性业务更高效更融合的发展，所以说，这也是统筹的难点所在。冬妮老师提出的联邦制模式、李主任提出的集团公司化模式都为中心的管理模式创新提出了建设性意见。在这里，基于对会议中心“事业单位企业化运行”、四个单位“自负盈亏、独立运营”管理机制的逻辑认知，我尝试提出邦联制模式，也可作为借鉴模式之一。

    第三，整体统筹需要进行中心组织机构创新、优化落地工作，强化“抓手”作用。“抓手”的意思就是“着力点、着力处”，我认为，中心整体统筹的着力点，抓手就是办公室、财务室，这两个部门从最初的虚体（主要依托勺园办公室）到逐渐实体化，经历了较长时间。但是，实体化不等于专业化，如何切实加强和提升两个办公室在综合行政、人力资源、财务方面的服务意识，专业技能，政策水平，主动的、能动的大数据统计分析能力和业务执行力等是实现关键业务统筹的技术保障。

    从四个单位日常运行管理角度分析，总办、人力、财务等职能部室要做好管理，必须以服务的视角，服务的形式去做，这种“服务的形式、管理的内核”才会被业务部门所接受，才能更好的助力经营管理。因为业务部门是直接创造经济效益，经济保障的部门，是我们赖以生存的物质基础的直接创造者，所以才会有：人招不上来的时候，人力后台的同志们会在中午和晚上餐厅最忙的时候去补充劳动力，去传菜，去服务；迎新的时候，办公室、财务、人力的同志们轮流值岗加入销售部的队伍，去做迎新服务工作。中关新园财务营收的重点在1、4、9号楼前台，财务收入审核业务与前厅部业务粘性很强；财务应收款业务与销售部业务粘性很强等等，也就是说，四个单位的行政、人力、财务等职能角色都是自然嵌入到各单位运营管理的各个环节中的，如果中心办公室、财务室统筹相关业务后，如何保证不降低这种服务水平和服务效率，这是难点；如何在不降低的基础上统筹提升服务水平和服务效率，起到1+1+1+1>4的统筹效率和效益，这更是难点。

    中心自成立之日起，就是在以融合促发展，统筹求效益的道路上不断探索的，无论是融合，还是统筹，实质就是管理，管理模式的不断改进。根据著名管理学家小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒“环境和战略决定组织结构，组织结构服从于战略”管理理论，我们要积极适应学校新形势、新战略的要求，强化服务学校主体的战略定力，就要与时俱进地向管理要效益，要向统筹要效益，要实现1+1+1+1>4，这就要求我们既要仰望星空，进行理论创新、机制改革与创新，探索构建创新型会议中心柔性化管理模式，更要脚踏实地，水到渠成的顺势而为，顺势而统筹。

    第四点，整体统筹需要处理好中心核心使命和四个单位外延任务、处理好共性与特性、舍与得、增与减的关系，处理好有为与无为。

    在四个单位共性业务方面要积极有为，比如紧密结合学校发展态势，推动行业联盟建设，除了联合体，更要加强与诸如C9联盟高校和对口服务高校（石河子大学、西藏大学等）后勤同类单位的交流与合作；加强与市场同行业之间的交流与合作；建立会议中心微信公众号，进行统一形象宣传和强化业务粘性工作；组织中心优秀历史文化传统整理工作，不断总结提炼和宣传普及中心优秀文化的精神内涵，提升凝聚力；加强培训业务资源整合策略，促进融合，节约成本，像中关新园和勺园在中高层管理干部培训业务方面的合作就是两个单位自发融合求效益的一个例子等等。

    在四个单位体运营管理方面要智慧无为，“抓大放小”，以定量指标和定性指标相结合，进行弹性指导，而非四个单位一刀切，比如四个单位的人工占收比，不应该在一个逻辑点上，因为各自业务特色、发展阶段、单位规模、人员背景等都各有不同，比如在月绩效、年度绩效具体使用方面，要给各单位一定的灵活度，让绩效真正发挥适合各单位运营管理特点的杠杆作用等。

    综上四个方面，是关于统筹促进效益，统筹提升效益的一点粗浅想法。九年前中心10周年研讨会的主题之一就是“探索促进步、融合求发展、服务作贡献”，明年就是中心发展20周年了，我们今天继续深化研讨这一主题，是及时的，更是必要的。